企業(yè)薪酬管理—工具訓練(ppt 76) -全文預覽
【正文】 理手段將這種偏差降低到最低限度。海氏測評法在實際操作中應注意的問題海氏測評法在實際操作中應注意的問題 38層級法層級法39層級法適合的企業(yè)q高科技企業(yè)q生產(chǎn)型企業(yè)q職位不低 30位的企業(yè)q重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)40層級法的優(yōu)點q策劃程序少，操作簡單q企業(yè)工資制度統(tǒng)一q企業(yè)內(nèi)容易做到公平q以年工資為基礎q評估與績效考核時便利41層級法企業(yè)一般層級設定q 7級q 9級q 13級q 17級q 19級q 21級q 23級q 27級4243層級法一般性表格（每小組分 5級）44模型法模型法45成立評價小組q人力資源總監(jiān)q管理副總經(jīng)理q銷售副總經(jīng)理q制造部經(jīng)理q財務總監(jiān)q員工代表46每個成員對公司全部職務進行評價q 培訓評價機制q 講求評價態(tài)度與道德q 簽訂公平保證書q 進行詳細評價47正式評估需要注意的問題q專門設立監(jiān)督機制q評估數(shù)據(jù)公開q評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核48崗位價值評估數(shù)據(jù)處理q 數(shù)據(jù)的匯總q 數(shù)據(jù)的平均49差異化選擇q 平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù)q 差異系數(shù) =（實際數(shù)據(jù) 平均數(shù)） /平均數(shù)q 15% ≤ 差異系數(shù) ≤15% 時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù)q 處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估50崗位價值曲線51模型法層級的確定q 不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設定不同的層級q 一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準q 5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級）q 薪酬層也分為 5級 A、 B、 C、 D、 Eq 每個層級內(nèi)設訂 38個梯度q 高層級梯度少，低層級梯度多52層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間q 找出每一個層級的最高分與最低分q 也可設定層級的分數(shù)53員工的職業(yè)通路q 員工的職業(yè)薪資區(qū)間q 最高不能高過層級，q 最低不能低過層級q 可以全部相同，也可以不同54第四章：員工評估與定位員工素質(zhì)q勝任力q欠資格上崗56三人小級法q 員工本人q 員工的直接上級q 部門經(jīng)理q 評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平57第五章、薪資的調(diào)查與定位薪資調(diào)查q 調(diào)查時注意的事項1. 同一行業(yè)調(diào)查2. 薪資低的崗位限于本地區(qū)3. 薪資高的公司不如薪資低的公司重要4. 了解別人公司政策q 對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應要求1. 不同級別的崗位都要包含2. 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有3. 崗位是相對穩(wěn)定的4. 有詳細的描述與界定59員工薪酬的定位q層級最低的分數(shù)為 1系數(shù)q高級別 /最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)q計算出各級別的系數(shù)60最低的崗位分數(shù)為標準最低層系數(shù)為 1崗位價值系數(shù)等同于薪酬
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