【正文】 ．專案成本效益分 析 ．管理階層核可 ．顧客的聲音（商品企 劃、 QFD）．狩野模式 （ KanoModel）． Q7及 NQ7．專案章程 （ Project Charter）．關鍵品質 （ Chitical to Quality）．標竿分析 DMAIC五階段 衡量(Measure) ．畫出流程圖並找出關鍵流程 投入變數(shù) （ KPIV）及關鍵流程產(chǎn)出變數(shù) （ KPOV）．完成因果矩陣圖 （ Cause Effect Matrix）．建立量測能力．收集現(xiàn)有製程能力數(shù)據(jù) ．流程圖 （ Process Map）．因果矩陣圖 （ Cause Effect Matrix）．失效模式效應分析（FMEA）．量測系統(tǒng)分析（ MSA、 GRR）．製程能力分析 （Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）．可靠度分析 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 分析(Analyze) ．完成失效模式效應分析 .．找出變異原因 .．差異化析，進一步縮小關鍵流程投入變數(shù) （ KPIV）的 數(shù)量 .．找出著力點 . 設計及製程失效模式效 應分析（ DFMEA PFMEA）. 假設檢定 （ Hypothesis Test）. 變異數(shù)分析 （ ANOVA）. 迴歸分析. QC7大手法 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 改善(Improve) .確定關鍵流 程投入變數(shù)（ KPIV）做 最佳化管制.田口品質工程（ Taguchi Method）.實驗計劃法（ Design of Experiment）.IE改善.流程改善 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 控制(Control) ．訂定控制 計劃．界定長期 製程能力．持續(xù)改善 ．查檢表（ Check List）．管制圖（ Control Chart）．防呆法．統(tǒng)計制程管理 （ SPC）． QC工程表 步驟 內容 作用工具6標準差效益比較 有形效益 無形效益消除潛在成本 創(chuàng)造顧客價 值改善品質 提昇企業(yè)競爭力提高生 產(chǎn) 力 形成良性企業(yè)文化擴大市場占有率 加快改進速度縮短生 產(chǎn) 週期 倡導學習與交叉?zhèn)魇诟倪M工作流程 增進顧客滿意減少誤差 態(tài)度和士氣改善增加獲利能力 帶動企業(yè)成長留住顧客 執(zhí)行策略性變革3標準差公司與 6標準差公司之差異 3Sigma 公司 6Sigma 公司不當?shù)钠焚|成本 (Cost of Poor Quality)佔營業(yè)額的15～ 20％不當?shù)钠焚|成本 (COPQ)佔營業(yè)額的5％以下失敗機率 ( DPMO)為 66,807ppm 失敗機率 ( DPMO)為 依賴檢驗來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產(chǎn) 生不良認為追求高品質是昂貴的 瞭解高品質不代表高成本對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求 有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競爭對手為標竿對象 以各行各業(yè)為標竿對象相信 99％是很優(yōu)秀的 認為 99％是難令人滿意的以自己的價 值 觀決定關鍵 產(chǎn) 出 以顧客的價 值 觀決定關鍵 產(chǎn) 出推行 6標準差的公司 摩托羅拉 (Motorola) 摩托羅拉於 1987年開始推行 6標準差至 1997年期間，六標準差提昇該公司業(yè)績五倍，淨利成長近 20%， 成本也節(jié)省 140億美元。 6標準差擴大改善工具的應用範圍至成本、循環(huán)時間及其他經(jīng)營領域，透過 6標準差所採用之『定義 評量 分析 改善 管制』（ DefineMeasure –AnalysisImproveControl）五階段 (見下表 )技術循環(huán)及品質特性化和最佳化（ Characteristic Optimization）兩大過程，可協(xié)助企業(yè)在製程、服務或交易流程中，達到 6標準差的品質水平，亦即每一百萬次操作中只允許 。6sigma6sigma簡介 6標準差是企業(yè)挑戰(zhàn)品質顛峰之利器，藉由 6標準差活動的推動可協(xié)助企業(yè)建立全面性之學習型組織，產(chǎn)出一流產(chǎn)品和服務口碑，大幅改善企業(yè)經(jīng)營績效，強化企業(yè)優(yōu)勢，創(chuàng)造顧客價值，不斷提升企業(yè)競爭力進而創(chuàng)造企業(yè)最高利潤，達到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。 6sigma簡介 基於統(tǒng)計學上的原理， 6標準差代表著品質合格率達 ﹪ 或以上。 6sigma簡介 6標準差之目的在追求與擴大企業(yè)的成功，期望建立「閉迴路的動態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應環(huán)境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業(yè)本身一定亦會成功。 推行 6標準差的公司 漢威聯(lián)合 (Honeywell AlliedSignal) 聯(lián)訊公司 1991年推動 6標準差，一年內節(jié)省六億美元，獲利提高 13% ， 1999與漢威合併後，仍繼續(xù)推行 6標準差活動， 6標準差使得該公司得以降低重做成本並縮短設計至核驗發(fā)照的時間。n 1987年摩托羅拉 (Motorola)公司在喬治 ?費雪(Gee Fisher)的主導下，首先提出６ sigma，之後 1995年聯(lián)訊 (Allied Signal)及奇異 (GE) 公司也投入６ sigma的推動，以有組織並系統(tǒng)化地結合改善活動與獲利的關連，有別於過去只專注品質改善，未直接與利潤給合的做法，因此６ sigma不但改善了品質相關問題，更大幅提升企業(yè)的獲利，也形成一股風潮。依據(jù)日本 TQM大師， Noriaki Kano對顧客需求做了以下分類：（參見圖一） ■Must be：顧客認為必要的需求，若是缺乏該項，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。 （參見表一）表一3 Sigma公司 6 Sigma公司不當?shù)钠焚|成本 (Cost of Poor Quality)佔營業(yè)額的 15～ 20％不當?shù)钠焚|成本 (COPQ)佔營業(yè)額的 5％以下失敗機率 (DPMO)為 66,807ppm 失敗機率 (DPMO)為 依賴檢驗來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產(chǎn) 生不良認為追求高品質是昂貴的 瞭解高品質不代表高成本對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競爭對手為標竿對象 以各行各業(yè)為標竿對象相信 99％是很優(yōu)秀的 認為 99％是難令人滿意的以自己的價 值 觀決定關鍵 產(chǎn) 出 以顧客的價 值 觀決定關鍵 產(chǎn) 出６ sigman 所以６ sigma除了提升品質、消除損失 (Loss)、增加收益外，將量化數(shù)據(jù)有組織、有系統(tǒng)的分析，建立標準化管理，形成良性的企業(yè)文化。國內企業(yè)欲成功推動６ sigma須掌握下列關鍵因素： 關鍵因素 n 1. 選擇理論與實務兼具、經(jīng)驗豐富的顧問，協(xié)助公司推展６ sigma，可縮短自行摸索的時間