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標桿管理抓好環(huán)節(jié)講義-全文預覽

2025-03-10 10:23 上一頁面

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【正文】 ? 對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。降低費用的一個辦法是在尋求和考察標桿企業(yè)之前作好充分的準備。標桿管理是一種持續(xù)過程,而不是一次性工程。 ? (5)執(zhí)行不當。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿管理者開展工作。標桿管理者往往注重績效數(shù)據(jù),但對數(shù)據(jù)的來源不重視,這很容易產(chǎn)生比較錯誤,從而難以進行對口比較。 3.實施問題 ? 標桿管理很有效,但實施中往往容易出現(xiàn)偏差。這些信息包括標桿企業(yè)成功和失敗兩方面的信息。合作者應該事先就競爭和限制交易的權(quán)利展開討論,同時,競爭者應避免討論定價、生產(chǎn)能力等問題。合作雙方應了解各自所擁有的知識產(chǎn)權(quán)的性質(zhì),并對知識產(chǎn)權(quán)的限制進行法律咨詢。標桿企業(yè)應該問自己,分享這些信息是否會違背標桿活動者的期望。數(shù)據(jù)資料應視為機密,不應該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。 ? 這些問題不是很快或很容易就能夠回答的。簡單地說,企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。 ? 要通過多種培訓,向一線員工介紹標桿管理,告訴員工公司要實行標桿管理,以及哪些項目上實行,讓員工心里有數(shù)。標桿管理的一大特點就是量化,這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中,還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標,與預期目標進行比較上。 讓處于最佳位置的人負責工作 ? 要把標桿管理落到實處,你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會重復他人工作的員工辭退,當然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個計劃,如果標桿管理內(nèi)容比較深奧、情況比較復雜,企業(yè)還應聘請有關(guān)專家進指導和監(jiān)督。 ? 在這個階段,企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想,激發(fā)他們的斗志。 第三階段:整合 ? 第六步,交流認同。 第二階段:分析 ? 第四步,分析差距。 ? 第二步,選擇標桿企業(yè)或部門。 ? 他山之石可以攻玉。其中,與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為 1: 4,年產(chǎn)量之比也是 1: 4,營業(yè)收入之比為1: 7,國際化程度為 1: 11,研發(fā)費用之比為 1: 。而中海油則在世界石油公司中排名第 50位。 要想取得市場競爭優(yōu)勢,就必須關(guān)注同一 行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手,學習和借鑒他 們先進的管理方法。 ? 調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查,調(diào)查發(fā)現(xiàn),有些服務只有在大的中心地區(qū)才能提供,有些服務則通過電話進行,服務中心希望把 15個品種以上的訂單進行書面匯集,而這個工作實際上應該由其他部門負責。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工 以“稻草人”為榜樣力爭做到最佳 —— 雅芳公司 案例 ? 雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè),該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理,即內(nèi)部的標桿管理,使整體實力躍上一個新臺階。這引起了雅芳的高級管理層的重視,公司決定開展內(nèi)部標桿管理解決客戶服務中心的低效率和不規(guī)范問題。 ? 最后 , 要求所有服務中心人員以這個“ 稻草人 ” 為榜樣 , 在工作中力爭做到最佳 , 同時用詳細周密的指標體系 , 對員工業(yè)績的改進進行評價 , 最終建立起了具有最佳的 、 統(tǒng)一服務的服務體系 。這家公司在《財富》全球 500強中排名第 189位,在世界石油公司中排名第 14位。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外,其他各項指標全處于下風。 ? 如果你試著向行業(yè)外部看一看,你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。對本企業(yè)業(yè)務流程進行了科學客觀地分析,已經(jīng)找出了業(yè)務流程中存在的缺點和不足,并制定了標桿管理實施的順序和路線。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類:一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù),主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法,措施和管理訣竅;另一類自己企業(yè)的資料,反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。在分析差距的基礎上,擬定未來的績效水平。根據(jù)全體員工的建議,修正已制定的績
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