【正文】 財(cái)務(wù)表現(xiàn)不夠強(qiáng) 三、市場(chǎng) 從目前雙寡頭的狀況下，在市場(chǎng) 表現(xiàn)良好，隨著市場(chǎng)狀況的變化， 很難獲得同樣的市場(chǎng)表現(xiàn) 脆弱的市場(chǎng)領(lǐng)先地位 四、客戶 在根據(jù)客戶細(xì)分推出有針對(duì)性的 新產(chǎn)品，客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量 還有待進(jìn)一步提高； 對(duì)客戶反應(yīng)不夠 “ 快 ” 五、創(chuàng)新 研發(fā)能力只能做業(yè)務(wù)開展，沒有 創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力，不能參與標(biāo) 準(zhǔn)的制定，也難以對(duì)上下游及制造 商提出技術(shù)要求，研究投入占總 收入比例偏低． 收入不夠 “ 多 ” 六、管理 各員工服務(wù)話務(wù)量低 國(guó)際運(yùn)營(yíng)收入為 0； 設(shè)備采購(gòu)上長(zhǎng)期不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng) 一采購(gòu)； ＩＴ管理落后，無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃． 效率不夠 “ 高 ” ? 關(guān)鍵績(jī)效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在 10個(gè)指標(biāo)差距尤為明顯。 確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則 目的 ?差距衡量 ?診斷工具 ?考核指標(biāo) 原則 ?前瞻性：在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡 ?全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況 ?獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立 ?熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià) ?代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映最大的方面 ?過(guò)程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過(guò)程 利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo) ? 平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。 ? 資訊收整的顧客導(dǎo)向 只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。 地域范圍 高 低 國(guó)際收入占總收入比例 窄 寬 業(yè)務(wù)范圍 CableWireless Vodafone NTT DoCoMo Telefonica BT DT ATT VERJZON SBC ? 選擇外部標(biāo)桿的注意事項(xiàng) ? 在選擇外部標(biāo)桿的過(guò)程中，應(yīng)該注意下列問題： 群策群力 標(biāo)桿小組應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案： “ 哪一個(gè)公司需要真正做好這一流程？為什么？ ” 并收集盡可能多的答案 規(guī)模不是問題 外部標(biāo)桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似（盡管在考慮一個(gè)公司的做法在另一個(gè)公司是否適用時(shí)要考慮這一點(diǎn)），只要標(biāo)桿比較方面是一流做法 泛行業(yè) 在尋找外部標(biāo)桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠(yuǎn)，就越有可能取得突破性的進(jìn)展 實(shí)操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源 ? 選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標(biāo)桿管理的資訊來(lái)源，這些來(lái)源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來(lái)源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫(kù)等等。 ? 外部標(biāo)桿的選擇程序 ? 外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。 戰(zhàn)略標(biāo)桿 如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決： 我們是誰(shuí)？ 顧客 誰(shuí)是企業(yè)的主要顧客？ 產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 市場(chǎng) 企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)？ 技術(shù) 企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？ 我們?nèi)绾慰创约海? 目標(biāo)的態(tài)度 對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？ 哲學(xué) 企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？ 我們?nèi)绾螌?duì)待別人？ 對(duì)客戶的價(jià)值定位 ?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見 ?在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行 ?是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的 ?清晰、簡(jiǎn)單 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì) ?顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同 ?這種不同直接來(lái)自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別” ?競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別 利益協(xié)調(diào)的有效性 是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益 激勵(lì)程度 對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度 何時(shí)我們應(yīng)該變化？ 改變的時(shí)機(jī) ?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng) ?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇 ?決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措 運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿 ? 如果是選擇運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿，常常著眼于解決： 職能與流程標(biāo)桿 ? 職能與流程標(biāo)桿是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的。 (4) 考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊(duì)成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 (1) 小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)二重決策： 是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)常體現(xiàn)在 5個(gè)方面： ? 績(jī)效劣勢(shì) 企業(yè)出現(xiàn)長(zhǎng)期的績(jī)效差距，也不明白這種差距的根 源在哪里 ? 戰(zhàn)略劣勢(shì) 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 ? 目標(biāo)劣勢(shì) 企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足 ? 成長(zhǎng)劣勢(shì) 企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里 ? 改進(jìn)劣勢(shì) 企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產(chǎn)出效率情況 是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理 導(dǎo)入的時(shí)機(jī)常常取決于共識(shí)的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有透徹的認(rèn)識(shí)并具備導(dǎo)入標(biāo)桿管理的堅(jiān)定決心，標(biāo)桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 Ａ標(biāo)桿準(zhǔn)備 Ｂ標(biāo)桿規(guī)劃 Ｃ標(biāo)桿比較 Ｄ標(biāo)桿實(shí)施 1. 明確標(biāo)桿管理目標(biāo) 2. 組建標(biāo)桿小組 3. 形成標(biāo)桿管理計(jì)劃 ４ .確定標(biāo)桿管理的范圍 ５ .確定內(nèi)外部標(biāo)桿 ６ .確定標(biāo)桿資訊源 ７ .資訊的收集 ８ .確定標(biāo)桿管理指標(biāo) ９ .確定績(jī)效差距 １０ .績(jī)效差距成因分析 １１ .擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐 １２ .構(gòu)建ＫＰＩ體系 １３ .制定并實(shí)施改革計(jì)劃 １４ .評(píng)估與重新校標(biāo) 實(shí)操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo) ? 標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常