【正文】 u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制61保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的工作目標(biāo)制定存在著兩方面的問題：一是目標(biāo)的過分單一集中于銷量；二是銷售目標(biāo)的過分主觀缺乏科學(xué)性。前兩部分作為整體計劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結(jié) 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學(xué) 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過 調(diào) 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚 或 警 告 。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。? 應(yīng)維持現(xiàn)有的以固定工資結(jié)合完成銷售任務(wù)的方法來決定一線人員的報酬。要充分調(diào)動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標(biāo) (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠(yuǎn)策略指標(biāo) (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務(wù)等 )，同時根據(jù)不同工作性質(zhì)的職位，建立不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設(shè)計應(yīng)考慮除了級別以外，同時考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應(yīng)會有浮動的影響因素，以鼓勵業(yè)務(wù)員即使在級別不變的時間內(nèi)仍努力提高工作? 個人工作評估的目的在于提高個人工作的積極性，同時為將報酬與業(yè)績掛鉤提供科學(xué)依據(jù)，故每年一次的評估應(yīng)與報酬調(diào)整緊密相連劃分工資 /獎金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個人工作評估不能與報酬明顯相連 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略58培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎金和福利 ” 上 .而在針對 員工在自我完善 ,認(rèn)可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標(biāo)有穩(wěn)定工作、有安全感維維報酬激勵系統(tǒng)公司相應(yīng)激勵計劃 心理需要 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制51234社會 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會 對其能力 認(rèn)可評估與提升自我 完善培訓(xùn)與發(fā)展個人心理滿足感59良好的報酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時銷量目標(biāo)過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標(biāo)可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務(wù)等指標(biāo)，并根據(jù)不同地區(qū)的實際決定不同的指標(biāo)目標(biāo)，以此克服由于單一指標(biāo)帶來的盲目短期行為；同時準(zhǔn)確的由下而上的銷售預(yù)測可以加強銷量預(yù)測的準(zhǔn)確性，減輕計劃不合理的矛盾u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制60保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務(wù)分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務(wù)員個人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調(diào)整相聯(lián)系? 基本的職務(wù)分值應(yīng)維持原有的以級別為基礎(chǔ)的基準(zhǔn)制定方法，但是應(yīng)對每年定期的工作評估結(jié)果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。其主要職能是在區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)價格、建設(shè)銷售隊伍及解決疑難問題，同時還可以兼任一些短期獨立項目管理工作。 工作的性質(zhì)要求操作集中于銷售中心。從訪問中了解到上下級管理交流的確存在一定的問題，而在經(jīng)理對下級人員領(lǐng)導(dǎo)上的缺乏力度，部分是人員素質(zhì)問題而部分是人事管理系統(tǒng)的原因上級是否會征求你的意見業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5上級是否會考慮或采納你的意見專人訪問專人訪問 /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 上下級管理問題上下級管理問題訪問反饋資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體不會1 2 3 4 5會不會 會13綜合來看，上級對下級日常的評估主要集中在非正式的形式為主，而同時集團的評估又沒有客觀定量化，流于形式。從反饋中可以了解到影響士氣的幾個原因在于政策的不連續(xù)性，市場情況的惡化和相對復(fù)雜的人事關(guān)系工作滿意程度員工士氣專人訪問專人訪問 /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 士氣與工作滿意程度士氣與工作滿意程度業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體1 2 3 4 5低 高不滿意 滿意9總體覺得工作有前途，但經(jīng)理人員普遍比業(yè)務(wù)員感到工作更有前途。 在總結(jié)提高維維成功的效益掛鉤報酬制度與高級經(jīng)理業(yè)績獎勵制度的成功經(jīng)驗時，也注意到如何解決現(xiàn)有系統(tǒng)無法解決的存在于由于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同表現(xiàn)以及不同資歷人員中的分配不合理現(xiàn)象則是報酬系統(tǒng)改革的中心。明確劃分各部門和各級經(jīng)理的業(yè)務(wù)和管理權(quán)力范圍將可以提高部門與人員的效率。 完善的業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)228。 人員定編方案及資歷要求228。 各公司銷售組織比較u 第五部分 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略228。 維維公司組織結(jié)構(gòu)228。 業(yè)務(wù)培訓(xùn)228。 組織結(jié)構(gòu)問題228。 士氣與工作滿意程度228。 職業(yè)發(fā)展方面228。 維維企業(yè)發(fā)展策略需要u 第四部分 國際型企業(yè)銷售組織比較228。 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)228。 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織228。 科學(xué)的評估系統(tǒng)228。 現(xiàn)有銷售分公司成立獨立銷售分公司 的可行性u 備注3綜述? 通過對維維銷售組織結(jié)構(gòu)演化過程，現(xiàn)狀以及未來公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的分析，我們了解到維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)存在有利的方面，但是其結(jié)構(gòu)中阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的問題也很突出，集中表現(xiàn)在于組織部門安排，各部門及人員職責(zé)安排，評估系統(tǒng)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及報酬激勵機制幾方面，針對不同方面的結(jié)構(gòu)性問題，我們建議維維采用不同的方法來針對性地對它們加以解決： 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中組織部門的安排缺乏完整性，難以協(xié)助公司加強對銷售組織的縱向管理；同時由于促銷部門，人事部門，重要客戶銷售部門的缺乏，也造成了在業(yè)務(wù)銷售方面機會的丟失以及在人事激勵系統(tǒng)方面的缺陷，相應(yīng)增設(shè)這些部門和加強銷售中心的力量可以解決這個難題 各部門及職位管理人員職責(zé)的不清晰也是造成現(xiàn)有部分部門分工不明，人浮于事的原因。 現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)只集中于通過傳統(tǒng)的 “ 傳幫帶 “ 方式來進行，考慮到為了達致業(yè)務(wù)人員水平的統(tǒng)一性以及更好地適應(yīng)外界市場的的不斷變化，維維應(yīng)該盡快建立一套嚴(yán)密的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)來提高業(yè)務(wù)員與經(jīng)理的業(yè)務(wù)理論與實際操作水平。銷售主要分為南北兩大市場? 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單，上下交流便利? 組織中人人工作熱情很高? 人際關(guān)系很健康? 產(chǎn)品仍屬新產(chǎn)品，顧客接受難度大? 每個省只有一個業(yè)務(wù)員，工作生活條件很差? 銷量很少，集中在兩三個成熟市場? 公司業(yè)務(wù)飛速上升，生產(chǎn)能力基本成熟，公司廣告策略卓見成效，公司在各地的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，急待系統(tǒng)化管理? 各大分區(qū)分公司成型，下至各省銷售結(jié)構(gòu)基本形成金字塔型結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)性有所提高? 各分省銷售經(jīng)理與大分區(qū)經(jīng)理的職責(zé)權(quán)利不清以致于出現(xiàn)了管理上的問題? 由于各地市場與生活習(xí)俗不一，單一產(chǎn)品在低發(fā)展地區(qū)難以發(fā)展? 生產(chǎn)能力相對過剩而市場供大于求，為了加強銷售力度需要細(xì)分市場，同時市場競爭加強也帶來了額外的壓力? 送貨情形好轉(zhuǎn)? 管理工作做得更細(xì)? 與分銷商的關(guān)系得到加強? 對市場了解更快速? 銷售中心管理成為瓶頸，操作難度加大? 分公司結(jié)構(gòu)膨脹，成本上升? 跨區(qū)經(jīng)營嚴(yán)重化? 業(yè)務(wù)并無實質(zhì)增長? 業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不一矛盾突出利弊南北兩市場 全國八大公司－ 全國 27分公司 現(xiàn)今 維維銷售組織發(fā)展過程維維銷售組織發(fā)展過程 維維銷售組織發(fā)展過程維維銷售組織發(fā)展過程第二部分專人訪問 /職工滿意度調(diào)查18訪問反饋? “ 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)政策過于陳舊而有些政策則變化不定難以適從，甚至影響到客戶關(guān)系 ”? “ 市場競爭加劇，生意很難做 ”? “ 人際關(guān)系太復(fù)雜，管理很困難 ”? “ 干得好與干得差一個樣，能混則混 ”資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問維維員工調(diào)查表明銷售部門員工整體對在銷售部門工作感到滿意，但是相對而言隊伍的士氣則有待提高。在基層由于職責(zé)劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，探其根源工作職責(zé)的不能明確劃分主要來自人事管理的缺陷專人訪問專人訪問 /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 工作目的性與職責(zé)劃分工作目的性與職責(zé)劃分有明確的總體工作目標(biāo)上級經(jīng)理有與下屬制定工作目標(biāo)5%沒有95%有6%沒有94%有12? ” 領(lǐng)導(dǎo)的意圖不好掌握，要靠悟性高 ”? “ 打報告給上級，上級沒有收到就掉了 ”? “ 銷售部門沒有人事職能，無法對銷售人員的挑選與管理提供自己的意見 ”? “ 現(xiàn)有制度下經(jīng)理對下面業(yè)務(wù)員的收入及提升沒有直接控制以致難以管理 ”? “ 領(lǐng)導(dǎo)制定的規(guī)章，自己就不遵守，這樣對下面的管理就很難做 ”這個問題上調(diào)查的結(jié)果與我們訪問的答案有一定的差異，訪問得到的印象比調(diào)查結(jié)果差得多。適當(dāng)加強業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并加強重要客戶銷售隊伍的建設(shè)為改革工作的重點銷售副總經(jīng)理(1)地區(qū)銷售部長(1)華北地區(qū)銷售部長(1)華東地區(qū)銷售部長(1)華南地區(qū)銷售部長(1)華西重要客戶銷售部長(1)客戶經(jīng)理(4)客戶主管(21)分公司銷售經(jīng)理(16)城市銷售經(jīng)理(57)分銷商業(yè)務(wù)主管(100)分銷商業(yè)務(wù)員(124)結(jié)構(gòu) 人員配備 主要角色152078? 全面負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)? 大地區(qū)銷售管理及全國性重要客戶的銷售管理? 每個分公司銷售經(jīng)理負(fù)責(zé) 12個省銷 售管理? 每個城市經(jīng)理負(fù)責(zé) 34個城市銷 售管理100 ? 每個地級市配備一個分銷商業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員，與主要分銷商一起工作? 協(xié)助分銷商業(yè)務(wù)主管與城市經(jīng)理，與分銷商一起工作，一年后可能升任主管 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織12432重要客戶系統(tǒng)要求為全 國 性 的 重 要 客戶 (如 倉 儲 式 超 市 和 超 市 連 鎖 等 現(xiàn) 代 新 商 業(yè) 渠 道 )在地區(qū)及重要城市的層次上提供滿意的服務(wù)等級 結(jié)構(gòu) 人員數(shù)量 主要角色銷售部 長 1 ? 重要客戶銷 售 部 長 整體策略規(guī)劃重要客戶銷 售 部 長 (1) 客戶經(jīng)理 (4)客戶主 管 (21)分公司銷售經(jīng)理城市銷售經(jīng)理421? 整體負(fù)責(zé)具體客戶的整體管理，如麥得隆、沃爾馬特、加樂福等? 具體到城市范圍提供業(yè)務(wù)協(xié)助 由 于 重 要 客 戶 的 全 國 性 及 時 服 務(wù) 的 高 要 求 ， 有 必 要 對 每 個 不同 的 客 戶 配 備 專 人并 要 求 業(yè) 務(wù) 素 質(zhì) 高 的 業(yè) 務(wù) 人 員 來擔(dān)當(dāng)這樣的工作 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織33*其中 700家店為華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商所有間接銷商? 主要批發(fā)商 2 4 8在主要的城市如北京、上海、廣州達到全面分銷，在每個城市約需要 9個分銷商業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員舉例說明 : 上海需要至少 9個分銷商業(yè)務(wù)主管 /業(yè)務(wù)員商店類型 數(shù)量訪問次數(shù) /月總訪問次數(shù) /月重要客戶直接銷售? 倉儲式超市? 超市連鎖 81060 *(363) 42 32726u 重要客戶 (倉儲式大型超市、超市連鎖 )由維維直接覆蓋，其余商店通過分銷商進行覆蓋訪問 /天 /人 業(yè)務(wù)天數(shù) /月 訪問能力 /人 /月6 20 120X =訪問次數(shù) /月訪問能力 /人 /月758120= = 7組織要求 :? 現(xiàn)階段由于大城市重要客戶服務(wù)需要，維維應(yīng)對重要客戶進行直接覆蓋，而其他商店則由一級批發(fā)商進行服務(wù)重要客戶所需業(yè)務(wù)管理人員地區(qū)銷售部長(1)分公司經(jīng)