【正文】 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過 調 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚 或 警 告 。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。前兩部分作為整體計劃的基礎部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。? 應維持現(xiàn)有的以固定工資結合完成銷售任務的方法來決定一線人員的報酬。u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制61保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務員的工作目標制定存在著兩方面的問題：一是目標的過分單一集中于銷量；二是銷售目標的過分主觀缺乏科學性。要充分調動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標 (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠策略指標 (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務等 )，同時根據(jù)不同工作性質的職位，建立不同的衡量標準統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設計應考慮除了級別以外，同時考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應會有浮動的影響因素，以鼓勵業(yè)務員即使在級別不變的時間內仍努力提高工作? 個人工作評估的目的在于提高個人工作的積極性，同時為將報酬與業(yè)績掛鉤提供科學依據(jù)，故每年一次的評估應與報酬調整緊密相連劃分工資 /獎金的標準不夠客觀工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個人工作評估不能與報酬明顯相連 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制 維維組織結構重整策略維維組織結構重整策略58培訓與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎金和福利 ” 上 .而在針對 員工在自我完善 ,認可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標有穩(wěn)定工作、有安全感維維報酬激勵系統(tǒng)公司相應激勵計劃 心理需要 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制51234社會 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會 對其能力 認可評估與提升自我 完善培訓與發(fā)展個人心理滿足感59良好的報酬系統(tǒng)應將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時銷量目標過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務等指標，并根據(jù)不同地區(qū)的實際決定不同的指標目標，以此克服由于單一指標帶來的盲目短期行為；同時準確的由下而上的銷售預測可以加強銷量預測的準確性，減輕計劃不合理的矛盾u 對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義u 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義 強有力的報酬激勵機制強有力的報酬激勵機制60保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務分的調整只能與職位調整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務員個人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調整相聯(lián)系? 基本的職務分值應維持原有的以級別為基礎的基準制定方法，但是應對每年定期的工作評估結果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調整制度。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎金的標準不夠客觀 。其主要職能是在區(qū)域內協(xié)調價格、建設銷售隊伍及解決疑難問題，同時還可以兼任一些短期獨立項目管理工作。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變成一個與銷售部平級的部門。 工作的性質要求操作集中于銷售中心。而現(xiàn)有的報酬系統(tǒng)也無法同時解決資歷與工作性質不同帶來的不同業(yè)務員經(jīng)理人員全體否1 2 3 4 535%不能65%能21%否79%是你的工資 /福利 /獎金收入能否體現(xiàn)你對公司的貢獻你的工資 /福利 /獎金在同行業(yè)上是否是較滿意的公司把工作成績與報酬緊密相連專人訪問專人訪問 /職工滿意度調職工滿意度調查查 報酬系統(tǒng)報酬系統(tǒng)是資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問訪問反饋? “ 工資與同行業(yè)相比處于不錯水平 ”? ” 評估標準太單一，只要做到銷量就可以，沒有人愿去開發(fā)市場 ”? “ 為了容易完成任務，業(yè)務員爭大客戶 ”? “ 評估標準不科學 ”? “ 要提工資只有靠升職，而現(xiàn)在職位空缺少多了，機會少了 ”? “ 干得久與干得缺沒區(qū)別，老員工有時會沒有積極性 ”? “ 任務沒有根據(jù)地區(qū)差異定，無法完成任務，只好背公司欠款 ”第三部分維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要117歸納前面的分析，可以了解到問題集中在組織結構、職責劃分、培訓與發(fā)展、評估與報酬幾方面對新組織結構的啟示公司現(xiàn)有組織問題? 各機構部分分工重復且職能不清? 舊分公司組織不能提供生意增長動力? 銷售缺乏人事權力，不能按能力安排工作? 銷售中心缺乏了解市場運作的人員，分工不明確以致反應緩慢，無法很好配合分公司工作? 各個職位的具體工作責任沒有明確界定? 人員定編沒有嚴格執(zhí)行? 基本素質較好，但普遍反映培訓很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個人發(fā)展計劃與晉升標準? 缺乏科學的評估，評估與個人收入不能掛鉤? 報酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關系復雜? 建立分工明確和結構合理的銷售于銷售支持組織結構? 簡化人事關系，授權銷售經(jīng)理對下級人員的全面管理，包括收入與晉升? 明確界定各職位工作職責? 嚴格執(zhí)行人員定編方案? 建立完整的銷售培訓方案? 建立明確的個人發(fā)展計劃與晉升標準? 建立定期科學的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤? 建立更強有力的報酬激勵系統(tǒng) 維維現(xiàn)階段組織狀況維維現(xiàn)階段組織狀況 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要18公司戰(zhàn)略對組織結構的啟示對新組織結構的啟示維維銷售戰(zhàn)略要求? 加強分銷的深度與廣度? 加設針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊伍? 需要加強客戶服務? 需要加強對分銷商的控制并加強與它的關系? 加強在零售層面上的貨架鋪設和促銷支持? 加強銷售中心各部門與地區(qū)銷售的分工合作? 改變現(xiàn)有結構以滿足加強分銷深度的要求? 設立全國性的重要客戶銷售隊伍? 維維銷售員深入到分銷商處加強與之的合作? 重新篩選分銷商并重點培養(yǎng)策略式的伙伴? 建立區(qū)域性的促銷隊伍? 重新定義銷售中心結構，加強整體服務水平u 歸納其他部分的結論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團銷售策略上的六個主要的戰(zhàn)略方向對于新的組織結構的建立提出了重要的啟示 維維企業(yè)發(fā)展策略需要維維企業(yè)發(fā)展策略需要第四部分國際型企業(yè)銷售組織比較120一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 維維公司組織結構維維公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較銷售副總經(jīng)理27 分公司銷售經(jīng)理 市場管理部 客戶部 中心營業(yè)部 營銷企劃部 國際貿易部 辦公室市場業(yè)務科長 質量監(jiān)督站 營業(yè)室 計劃調度室業(yè)務員利? 相對簡單的組織結構? 相對低的管理費用? 決定與執(zhí)行反應快速? 分銷網(wǎng)絡覆蓋廣? 獨立的分公司機制可促進市場銷售管理人員工作積極性弊? 銷售中心的分工不甚明確? 各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無法保證對各公司的業(yè)務支持? 缺乏強有力的人事部門提供培訓、招聘和報酬管理? 缺乏針對重要客戶的銷售隊伍? 分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級的協(xié)調管理力量業(yè)務管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額年銷售費用估計占銷售額 %317107027915億538萬%21一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 雀巢公司組織結構雀巢公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 利用獨立的銷售隊伍對大部分重 要市場進行覆蓋? 通過經(jīng)營部方式對分銷商進行控制，進行強有力的直銷覆蓋和零售陳列支援? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊伍? 雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營 部方式進行分銷以及提供零售陳列支援弊? 各區(qū)域銷售隊伍相對獨立，銷售日常程序很不統(tǒng)一? 由于擔負經(jīng)營部所屬銷售與促銷人員的獎金，費用相對高? 沒有獨立銷售人事部，銷售培訓很弱，整體銷售人員水平不高業(yè)務管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %250166100＋16億230萬銷售總經(jīng)理 (1)區(qū)域銷售總監(jiān) (6)分區(qū)銷售經(jīng)理 (33)銷售代表銷售主任重要客戶 (NA)銷售主任批發(fā) (100)促銷人員銷售主任零售 (NA)獨立后勤部區(qū)域服務中心 培訓部門各生產(chǎn)分廠財務部 人事部雀巢投資服務總公司雀巢公司雇員兼職公司雇員22一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 可口可樂公司組織結構可口可樂公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 作為可口可樂公司，通過間接控制裝瓶廠銷售隊伍，銷售成本低? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務齊全，對零售商控制力強? 獨立重點客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務? 各分裝廠地理位置上利于倉儲及運輸，解決了后期上的不利弊? 對各分裝廠的隊伍直接控制力弱? 分裝廠隊伍銷售成本高? 可口可樂公司裝瓶廠運作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒有上下級關系，較難進行管理? 分裝廠銷售與可樂中心促銷部門有很大的協(xié)調問題業(yè)務管理人員客戶數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %317107027915億538萬%銷售總監(jiān)裝瓶廠運作經(jīng)理銷售經(jīng)理重點客戶經(jīng)理營業(yè)所經(jīng)理直銷經(jīng)理 批發(fā)經(jīng)理直銷主管 批發(fā)主管直銷代表 批發(fā)代表重點客戶主管可口可樂公司分裝廠20232400500100億500萬23一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 寶潔公司組織結構寶潔公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較國際型企業(yè)銷售組織比較利? 完善的組織提供各方面的支持? 完整的金字塔結構提供了良好管理性以及可擴展性? 通過完整的經(jīng)銷商經(jīng)營部網(wǎng)絡對所屬地區(qū)完成完整覆蓋? 高素質管理隊伍? 獨立的重要客戶部與促銷陳列組織? 獨立人事部門? 強大的客戶服務組織弊? 相對高的管理費用，但與總銷量相比，比例仍很低? 決定與執(zhí)行反應相對長久? 中心管理機制過于強化，各地區(qū)缺乏自主權? 通過經(jīng)營部人員進行覆蓋，隊伍培養(yǎng)投入大，回報時間長業(yè)務管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目銷售額人均銷售額銷售費用估計占銷售額 %51640030085億1630萬 /人地區(qū)銷售經(jīng)理 (4)市場銷售經(jīng)理 (11)城市銷售經(jīng)理(100)客戶促銷組織品類促銷經(jīng)理銷售系統(tǒng)部重要客戶部銷售預測部公司促銷部促銷陳列組織 銷售人事部分銷商銷售經(jīng)理(400)分銷商銷售代表(2023)WalmartCarrefourMakro招聘經(jīng)理業(yè)務培訓 /發(fā)展經(jīng)理銷售總監(jiān) (1)分區(qū)促銷經(jīng)理城市促銷主管促銷代表客戶服務部 銷售財務部24不同的組織結構存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結構應能集中支持維維發(fā)展策略的需要支持強而有力的分銷提供客戶全面的服務嚴格的價格控制滿意的店面布置充分而主動的促銷嚴格的客戶信貸準確的銷售預測高水平的銷售隊伍低水平的銷售費用占有現(xiàn)代的分銷渠道維維集團 寶潔公司 可口可樂公司 雀巢公司 新組織應可滿足具有 不具有 各公司銷售組織比較各公司銷售組織比較第五部分維維組織結構重整策略126公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)