【正文】 國(guó) 際 先 進(jìn) 的 報(bào) 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個(gè) 例 子 ， 結(jié) 合 本 人 的 工 作 表 現(xiàn) 援 用 科 學(xué) 的 報(bào) 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經(jīng) 理 通 過(guò) 調(diào) 整 他 的 報(bào) 酬 曲 線 對(duì) 其 表 現(xiàn) 予 以 表 揚(yáng) 或 警 告 。維維的報(bào)酬體系可以以下幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行建立與管理。前兩部分作為整體計(jì)劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對(duì)重要管理人員的特別報(bào)酬計(jì)劃。? 應(yīng)維持現(xiàn)有的以固定工資結(jié)合完成銷售任務(wù)的方法來(lái)決定一線人員的報(bào)酬。u 對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制61保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇建議現(xiàn)象? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的工作目標(biāo)制定存在著兩方面的問(wèn)題：一是目標(biāo)的過(guò)分單一集中于銷量；二是銷售目標(biāo)的過(guò)分主觀缺乏科學(xué)性。要充分調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 :建議現(xiàn)象? 除了硬性指標(biāo) (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)策略指標(biāo) (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務(wù)等 )，同時(shí)根據(jù)不同工作性質(zhì)的職位，建立不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一執(zhí)行? 基本工資的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮除了級(jí)別以外，同時(shí)考慮在同一級(jí)別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應(yīng)會(huì)有浮動(dòng)的影響因素，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員即使在級(jí)別不變的時(shí)間內(nèi)仍努力提高工作? 個(gè)人工作評(píng)估的目的在于提高個(gè)人工作的積極性，同時(shí)為將報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤提供科學(xué)依據(jù)，故每年一次的評(píng)估應(yīng)與報(bào)酬調(diào)整緊密相連劃分工資 /獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀工資只反映了級(jí)別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞個(gè)人工作評(píng)估不能與報(bào)酬明顯相連 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略維維組織結(jié)構(gòu)重整策略58培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團(tuán)的激勵(lì)系統(tǒng)主要集中于中低層次的 “ 穩(wěn)定工作環(huán)境 ” 和基本 “ 工資、獎(jiǎng)金和福利 ” 上 .而在針對(duì) 員工在自我完善 ,認(rèn)可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映 “ 在企業(yè)中不能人盡其材 ” 、 “ 沒(méi)有企業(yè)歸屬感 ” 的根本原因 .基本 生存需要工資、獎(jiǎng)金和福利工作出色、有才能、自信有群體感、不孤獨(dú)衣、食、住、行有滿足自我發(fā)展、向上、有目標(biāo)有穩(wěn)定工作、有安全感維維報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)公司相應(yīng)激勵(lì)計(jì)劃 心理需要 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制51234社會(huì) 安全保證穩(wěn)定工作環(huán)境集體歸屬感集體文化熏陶社會(huì) 對(duì)其能力 認(rèn)可評(píng)估與提升自我 完善培訓(xùn)與發(fā)展個(gè)人心理滿足感59良好的報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報(bào)酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚(yáng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)以下方面：建議現(xiàn)象? 公司總體效益只集中于銷量，而有時(shí)銷量目標(biāo)過(guò)于主觀，沒(méi)有考慮客觀市場(chǎng)情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理? 公司總體效益指標(biāo)可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務(wù)等指標(biāo)，并根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際決定不同的指標(biāo)目標(biāo)，以此克服由于單一指標(biāo)帶來(lái)的盲目短期行為；同時(shí)準(zhǔn)確的由下而上的銷售預(yù)測(cè)可以加強(qiáng)銷量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，減輕計(jì)劃不合理的矛盾u 對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義u 保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系u 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對(duì)公平的待遇對(duì)公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制60保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系建議現(xiàn)象? 基本的職務(wù)分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務(wù)員個(gè)人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長(zhǎng)短現(xiàn)在都沒(méi)有直接與此調(diào)整相聯(lián)系? 基本的職務(wù)分值應(yīng)維持原有的以級(jí)別為基礎(chǔ)的基準(zhǔn)制定方法，但是應(yīng)對(duì)每年定期的工作評(píng)估結(jié)果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 。其主要職能是在區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)價(jià)格、建設(shè)銷售隊(duì)伍及解決疑難問(wèn)題，同時(shí)還可以兼任一些短期獨(dú)立項(xiàng)目管理工作。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變成一個(gè)與銷售部平級(jí)的部門(mén)。 工作的性質(zhì)要求操作集中于銷售中心。而現(xiàn)有的報(bào)酬系統(tǒng)也無(wú)法同時(shí)解決資歷與工作性質(zhì)不同帶來(lái)的不同業(yè)務(wù)員經(jīng)理人員全體否1 2 3 4 535%不能65%能21%否79%是你的工資 /福利 /獎(jiǎng)金收入能否體現(xiàn)你對(duì)公司的貢獻(xiàn)你的工資 /福利 /獎(jiǎng)金在同行業(yè)上是否是較滿意的公司把工作成績(jī)與報(bào)酬緊密相連專人訪問(wèn)專人訪問(wèn) /職工滿意度調(diào)職工滿意度調(diào)查查 報(bào)酬系統(tǒng)報(bào)酬系統(tǒng)是資料來(lái)源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個(gè)人訪問(wèn)訪問(wèn)反饋? “ 工資與同行業(yè)相比處于不錯(cuò)水平 ”? ” 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太單一，只要做到銷量就可以，沒(méi)有人愿去開(kāi)發(fā)市場(chǎng) ”? “ 為了容易完成任務(wù)，業(yè)務(wù)員爭(zhēng)大客戶 ”? “ 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué) ”? “ 要提工資只有靠升職，而現(xiàn)在職位空缺少多了，機(jī)會(huì)少了 ”? “ 干得久與干得缺沒(méi)區(qū)別，老員工有時(shí)會(huì)沒(méi)有積極性 ”? “ 任務(wù)沒(méi)有根據(jù)地區(qū)差異定，無(wú)法完成任務(wù)，只好背公司欠款 ”第三部分維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要117歸納前面的分析，可以了解到問(wèn)題集中在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、培訓(xùn)與發(fā)展、評(píng)估與報(bào)酬幾方面對(duì)新組織結(jié)構(gòu)的啟示公司現(xiàn)有組織問(wèn)題? 各機(jī)構(gòu)部分分工重復(fù)且職能不清? 舊分公司組織不能提供生意增長(zhǎng)動(dòng)力? 銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作? 銷售中心缺乏了解市場(chǎng)運(yùn)作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無(wú)法很好配合分公司工作? 各個(gè)職位的具體工作責(zé)任沒(méi)有明確界定? 人員定編沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 缺乏科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估與個(gè)人收入不能掛鉤? 報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關(guān)系復(fù)雜? 建立分工明確和結(jié)構(gòu)合理的銷售于銷售支持組織結(jié)構(gòu)? 簡(jiǎn)化人事關(guān)系，授權(quán)銷售經(jīng)理對(duì)下級(jí)人員的全面管理，包括收入與晉升? 明確界定各職位工作職責(zé)? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案? 建立完整的銷售培訓(xùn)方案? 建立明確的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 建立定期科學(xué)的評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)估與個(gè)人收入掛鉤? 建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng) 維維現(xiàn)階段組織狀況維維現(xiàn)階段組織狀況 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要.... .18公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的啟示對(duì)新組織結(jié)構(gòu)的啟示維維銷售戰(zhàn)略要求? 加強(qiáng)分銷的深度與廣度? 加設(shè)針對(duì)現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊(duì)伍? 需要加強(qiáng)客戶服務(wù)? 需要加強(qiáng)對(duì)分銷商的控制并加強(qiáng)與它的關(guān)系? 加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持? 加強(qiáng)銷售中心各部門(mén)與地區(qū)銷售的分工合作? 改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)以滿足加強(qiáng)分銷深度的要求? 設(shè)立全國(guó)性的重要客戶銷售隊(duì)伍? 維維銷售員深入到分銷商處加強(qiáng)與之的合作? 重新篩選分銷商并重點(diǎn)培養(yǎng)策略式的伙伴? 建立區(qū)域性的促銷隊(duì)伍? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)整體服務(wù)水平u 歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團(tuán)銷售策略上的六個(gè)主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示 維維企業(yè)發(fā)展策略需要維維企業(yè)發(fā)展策略需要第四部分國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較120一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 維維公司組織結(jié)構(gòu)維維公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較銷售副總經(jīng)理27 分公司銷售經(jīng)理 市場(chǎng)管理部 客戶部 中心營(yíng)業(yè)部 營(yíng)銷企劃部 國(guó)際貿(mào)易部 辦公室市場(chǎng)業(yè)務(wù)科長(zhǎng) 質(zhì)量監(jiān)督站 營(yíng)業(yè)室 計(jì)劃調(diào)度室業(yè)務(wù)員利? 相對(duì)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)? 相對(duì)低的管理費(fèi)用? 決定與執(zhí)行反應(yīng)快速? 分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣? 獨(dú)立的分公司機(jī)制可促進(jìn)市場(chǎng)銷售管理人員工作積極性弊? 銷售中心的分工不甚明確? 各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無(wú)法保證對(duì)各公司的業(yè)務(wù)支持? 缺乏強(qiáng)有力的人事部門(mén)提供培訓(xùn)、招聘和報(bào)酬管理? 缺乏針對(duì)重要客戶的銷售隊(duì)伍? 分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級(jí)的協(xié)調(diào)管理力量業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額年銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %317107027915億538萬(wàn)%.... .21一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 雀巢公司組織結(jié)構(gòu)雀巢公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 利用獨(dú)立的銷售隊(duì)伍對(duì)大部分重 要市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋? 通過(guò)經(jīng)營(yíng)部方式對(duì)分銷商進(jìn)行控制，進(jìn)行強(qiáng)有力的直銷覆蓋和零售陳列支援? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊(duì)伍? 雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營(yíng) 部方式進(jìn)行分銷以及提供零售陳列支援弊? 各區(qū)域銷售隊(duì)伍相對(duì)獨(dú)立，銷售日常程序很不統(tǒng)一? 由于擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)部所屬銷售與促銷人員的獎(jiǎng)金，費(fèi)用相對(duì)高? 沒(méi)有獨(dú)立銷售人事部，銷售培訓(xùn)很弱，整體銷售人員水平不高業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %250166100＋16億230萬(wàn)銷售總經(jīng)理 (1)區(qū)域銷售總監(jiān) (6)分區(qū)銷售經(jīng)理 (33)銷售代表銷售主任重要客戶 (NA)銷售主任批發(fā) (100)促銷人員銷售主任零售 (NA)獨(dú)立后勤部區(qū)域服務(wù)中心 培訓(xùn)部門(mén)各生產(chǎn)分廠財(cái)務(wù)部 人事部雀巢投資服務(wù)總公司雀巢公司雇員兼職公司雇員22一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 可口可樂(lè)公司組織結(jié)構(gòu)可口可樂(lè)公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 作為可口可樂(lè)公司，通過(guò)間接控制裝瓶廠銷售隊(duì)伍，銷售成本低? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務(wù)齊全，對(duì)零售商控制力強(qiáng)? 獨(dú)立重點(diǎn)客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務(wù)? 各分裝廠地理位置上利于倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸，解決了后期上的不利弊? 對(duì)各分裝廠的隊(duì)伍直接控制力弱? 分裝廠隊(duì)伍銷售成本高? 可口可樂(lè)公司裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，較難進(jìn)行管理? 分裝廠銷售與可樂(lè)中心促銷部門(mén)有很大的協(xié)調(diào)問(wèn)題業(yè)務(wù)管理人員客戶數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %317107027915億538萬(wàn)%銷售總監(jiān)裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理銷售經(jīng)理重點(diǎn)客戶經(jīng)理營(yíng)業(yè)所經(jīng)理直銷經(jīng)理 批發(fā)經(jīng)理直銷主管 批發(fā)主管直銷代表 批發(fā)代表重點(diǎn)客戶主管可口可樂(lè)公司分裝廠20232400500100億500萬(wàn).... .23一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)寶潔公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 完善的組織提供各方面的支持? 完整的金字塔結(jié)構(gòu)提供了良好管理性以及可擴(kuò)展性? 通過(guò)完整的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)部網(wǎng)絡(luò)對(duì)所屬地區(qū)完成完整覆蓋? 高素質(zhì)管理隊(duì)伍? 獨(dú)立的重要客戶部與促銷陳列組織? 獨(dú)立人事部門(mén)? 強(qiáng)大的客戶服務(wù)組織弊? 相對(duì)高的管理費(fèi)用，但與總銷量相比，比例仍很低? 決定與執(zhí)行反應(yīng)相對(duì)長(zhǎng)久? 中心管理機(jī)制過(guò)于強(qiáng)化，各地區(qū)缺乏自主權(quán)? 通過(guò)經(jīng)營(yíng)部人員進(jìn)行覆蓋，隊(duì)伍培養(yǎng)投入大，回報(bào)時(shí)間長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目銷售額人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %51640030085億1630萬(wàn) /人地區(qū)銷售經(jīng)理 (4)市場(chǎng)銷售經(jīng)理 (11)城市銷售經(jīng)理(100)客戶促銷組織品類促銷經(jīng)理銷售系統(tǒng)部重要客戶部銷售預(yù)測(cè)部公司促銷部促銷陳列組織 銷售人事部分銷商銷售經(jīng)理(400)分銷商銷售代表(2023)WalmartCarrefourMakro招聘經(jīng)理業(yè)務(wù)培訓(xùn) /發(fā)展經(jīng)理銷售總監(jiān) (1)分區(qū)促銷經(jīng)理城市促銷主管促銷代表客戶服務(wù)部 銷售財(cái)務(wù)部24不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要支持強(qiáng)而有力的分銷提供客戶全面的服務(wù)嚴(yán)格的價(jià)格控制滿意的店面布置充分而主動(dòng)的促銷嚴(yán)格的客戶信貸準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)高水平的銷售隊(duì)伍低水平的銷售費(fèi)用占有現(xiàn)代的分銷渠道維維集團(tuán) 寶潔公司 可口可樂(lè)公司 雀巢公司 新組織應(yīng)可滿足具有 不具有 各公司銷售組織比較各公司銷售組織比較第五部分維維組