【正文】 補貼總工資289,800業(yè)績獎金 個人獎金優(yōu)秀部門 : 150%個人 : 5較差部門 : 70%個人 : 1110,000 14,800 總工資190,800+ 55,000 44,00027,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤（部門業(yè)績）完成率＝ 55,000150 ％＝ 82,500個人獎金＝目標獎金的 150％＝ 55,000150 ％＝ 82,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤（部門業(yè)績）完成率＝ 55,00070 ％＝ 38,500個人獎金＝目標獎金的 50％＝ 55,00050 ％＝ 27,500示例124績效應(yīng)用 固定薪酬調(diào)整? “ 跟我差不多 ” 效果對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向 .1 2 3 4 51 2 3 4 5115? 對比錯誤? 當(dāng)評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向 .? 中心傾向錯誤? 評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。絕對指標更多地以公司內(nèi)部為對比基準，通常采用的一般性的財務(wù)指標，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如目前的或市場排名等是常采用的相對指標109績效管理與工作分析的關(guān)系n 工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考核委員會 /人力資源管理部門確認；如部門內(nèi)部指標發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認。50%權(quán)重系數(shù)部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管95員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。對目前公司的薪酬狀況進行分析 ,找出整體趨勢 ,特點和可能存在的問題187。銷售活動備注部門 :銷售部崗位 :銷售員87員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。確定關(guān)鍵績效指標的目標值 目標值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設(shè)置明晰清楚地傳達到每一個負責(zé)的員工69短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù) 4 短期目標值是指未來一年的目標值。 設(shè)想初步的目標值167。 回顧戰(zhàn)略目標167。 調(diào)整并擬定目標值167。 設(shè)想合適的 KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃167。 員工個人指導(dǎo)機制 ( )的建立42第三部分 :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關(guān)鍵績效指標的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 43關(guān)鍵績效指標的確定（）草擬 KPI167。 考核工作的組織 : 人力資源部174。 員工工作業(yè)績評估表174。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員 ,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負責(zé)人18各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理在董事會的總體要求指導(dǎo)下 ,明確公司層面的業(yè)績指標領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組 ,將公司目標分解至部門層面 。 部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮174。 公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位174。 績效管理理念的清晰174。 部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上174。定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱 .根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審 ,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行 ,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行17績效管理機構(gòu)的完善績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為 :公司總經(jīng)理 。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通24第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析 25n 業(yè)務(wù)部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足股東 /董事會 /公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)－部門績效26四個維度：財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡27利潤運作成本銷售 財務(wù)維度財務(wù)維度客戶滿意客戶維度客戶維度流程優(yōu)化 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高人力資源人力資源維度維度部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系28Shareholder Value財務(wù)客戶流程人力資源Cash position Return on capital Perception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, longterm relationshipPrice petitiveHasslefree serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply demand databaseContinuous quality maintenanceReputationIdentify shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張29平衡計分卡的核心 – 平衡平衡 : 財務(wù)指標 與 非財務(wù)指標 財務(wù)維度 與 客戶 ,流程 ,人力資源維度內(nèi)部指標 與 外部指標 財務(wù) ,流程 ,員工維度 與 客戶維度短期利益 與 長期利益 財務(wù) , 流程維度 與客戶 ,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學(xué)習(xí) 提升 維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？30平衡計分卡的主要信息? 每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成? 每個關(guān)鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述? 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標的準確性? 在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點31平衡計分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標部分 )樣張32平衡計分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標的確定與測試權(quán)重的設(shè)定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標的權(quán)重，提交董事會討論后生效。 考核工具的完善174。 考核體系的完善174。 績效文化的建立174。 獲取其他企業(yè)的績效考核指標167。 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值167。 建立 KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗 KPI167。 獲取有關(guān)的借鑒信息167。什么是業(yè)務(wù)流程 ?57流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核是一種改進 ,它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程 ,使流程的增值內(nèi)容最大化 ,非增值內(nèi)容最小化 (包括降低運營成本 ,控制營運風(fēng)險 ,提高營運效率三方面 ),從而獲得績效的改進部門內(nèi)部逐步改進與完善公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程實施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務(wù)問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設(shè)想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實施的考核指標 ?制定新流程的實施計劃?為新流程順利實施而積極溝通?新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較624 可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實施 可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標 ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？4 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量測試63績效指標 (案例 )Y：滿足此特性：滿足此特性 N：不滿足此特性：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行崗位分析初點素質(zhì)模型、進行崗位分析