ge戰(zhàn)略管理實施案例(新)-全文預覽
【正文】 建筑和工程 核電服務 核心業(yè)務 照明 主要電器設備 機動運輸車 渦輪機工程與設備 技術 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機 外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設備 光纜 移動通訊器材 動力發(fā)配設備 廣播電臺 支援部分 Lodd石油 半導體 貿(mào)易 Utah國際 Calma 風險投資 22 組織結構與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 ? 公司小型化 ? 由傳統(tǒng)的管理人轉變?yōu)楣芾磉^程 用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現(xiàn)高效運作 期望成果 23 沖 擊 建 設 ? 削減人員 ? 縮小規(guī)模 ? 公司重構 15年削減人員 50%（ 減至 ) 砍掉 350多個部門和生產(chǎn)、 經(jīng)營單位 , 管理層次由 12層 壓縮為 5層 ? 建立新的 GE ? 不斷改進 ? 不斷強化 戰(zhàn)略實施的兩大努力 24 戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量 銷售收入： 601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)： 1945億 員工總數(shù)： 22萬 與 81年相比提高 1994年底 25 組織結構改革思路 ? 宏觀結構： —— 機構簡單、發(fā)揮人的積極性 —— 大公司與小公司并舉 ? 微觀結構： —— 打破部門界限，建立交叉合作關系 —— 組織團隊 ? 公司文化 ? 樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念； ? 勇于承擔責任和義務，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標： ? 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； ? 對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； ? 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； ? 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。 —— 韋爾奇 這就是 Workout（群策群力） 34 管理層員工眼里的 Workout Workout 自 信 （動力） 無界限 （遠景） 速 度 （結果） 將 GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工 35 建立信任 授權員工 消除不必要的工作 創(chuàng)造新的范式 群策群力的四個主要目標 36 群策群力的基本步驟 ，經(jīng)理必須當場對建議作出反應 4.(如果需要的話 )進行三天會議 ,提出改善過程 ,減少工作浪費 “領導”負責辨別建議的有效性 37 會議的典型程序 1. SBU領導對三天會議提出一建議性安排 ,然后離場 2. 跨部門選來的 40100人分為 56個團隊 ,每一個團隊 3. 對分工的討論問題 ,研究解決方案 3. 第三天領導回到會場 ,各團隊陳述建議 :領導必須作 4. 出 :是、不是或需要更多信息的表態(tài) 40100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天 38 1990年，大約 群力會議 1991年大約 4萬名員工參加了這類會議 工作量 39 成功的例子 麻省 Lynn的一家飛機引擎制造廠 一線員工的洞察力 ,建議使飛機引擎的燃燒材料 的周轉時間由 30個星期下降到 10天 ,由此節(jié)約了 20多萬美元的工廠服務費 . 40 成功的例子 GE電器部門 根據(jù)群策群力會議的建議 ,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的 計劃 (稱為快速反應 ,靈活的適應性生產(chǎn)循環(huán) ).使存貨 減少了 2億美元 ,循環(huán)周期減少了 75% 41 最佳作業(yè)實踐 當員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時 , 韋爾奇意識到 ,員工失去了從外部公司的 突破中學習的機會 .從其它公司學習到的 東西 ,可以用來激發(fā)群策群力的團隊產(chǎn)生 新的想法 42 GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例 領 域 收 效 最佳作業(yè)公司 ? 新產(chǎn)品開發(fā) ? 縮短從訂貨到 付款周期 ? 快速的市場反應 更好、更快的產(chǎn)品 更好、更快的產(chǎn)品 更好的用戶服
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