ge戰(zhàn)略實(shí)施講義-全文預(yù)覽
【正文】 或 第 2 “無界限公司 ”（內(nèi)部和外部）自 信 S1簡(jiǎn) 化 S2速 度 S3 群策群力（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自市場(chǎng)）質(zhì)量成本3SS 業(yè)務(wù)流程分析與重組22三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡 )信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播電臺(tái)支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國(guó)際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資23組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)216。 鐘尼斯GE公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降20世紀(jì) 5060年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行，但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？81970年博希出任總裁針對(duì)分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃9戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤(rùn)增長(zhǎng)多樣化經(jīng)營(yíng) 分散性結(jié)構(gòu) SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit）10公司級(jí) —— 集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo)集團(tuán)級(jí) —— 成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經(jīng)理任免SBU級(jí) —— 從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級(jí) —— 通過政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次11事業(yè)領(lǐng)域重組強(qiáng)化激勵(lì)政策高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)12事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)中弱高 中 低投資 /成長(zhǎng)選投 /贏利收利 /棄賣13激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵(lì)政策投 資 類 型投資 /成長(zhǎng)選投 /盈利收利 /棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴(yán)格的強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)指標(biāo)投資類型 當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 為將來獲利的業(yè)績(jī)其他因素投資 /成長(zhǎng)選投 /盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%14高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格 用 8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡216。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過 5000萬美元 /年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競(jìng)爭(zhēng)216。216。1 GE: 戰(zhàn)略實(shí)施2分析框架1971`1981 1981`1994反饋戰(zhàn)略與績(jī)效 變革思路 期望成果 實(shí)施與執(zhí)行 執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導(dǎo)3GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營(yíng) 分權(quán)經(jīng)營(yíng) 事業(yè)部制（ SBU） 事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970 年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪1970—1981 年總裁：博希1981—2023 年總裁：韋爾奇4公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)1953年的 GE5斯密迪觀點(diǎn)：GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)216。一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元 /年，再大就管不了。將公司分拆成 150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理216。在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買設(shè)備
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