ge戰(zhàn)略實施講義-全文預覽
【正文】 或 第 2 “無界限公司 ”（內部和外部）自 信 S1簡 化 S2速 度 S3 群策群力（內部和外部） 事業(yè)組合變化（競爭優(yōu)勢來自市場）質量成本3SS 業(yè)務流程分析與重組22三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關閉）服務GECC(信用卡 )信息建筑和工程核電服務核心業(yè)務照明主要電器設備機動運輸車渦輪機工程與設備技術工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機外部家居用品中央空調TV與視聽設備光纜移動通訊器材動力發(fā)配設備廣播電臺支援部分Lodd石油半導體貿易Utah國際Calma風險投資23組織結構與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢216。 鐘尼斯GE公司有一個改善外部環(huán)境風氣的規(guī)劃。銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀 5060年代大型無關相關多元化集團實現(xiàn)分權制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？81970年博希出任總裁針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃9戰(zhàn)略管理思路質量利潤增長多樣化經營 分散性結構 SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（ Strategic Business Unit）10公司級 —— 集中解決長期使命與目標集團級 —— 成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內 的 SBUS并確定資源分配和 SBU的 經理任免SBU級 —— 從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經營戰(zhàn)略和有關策略功能級 —— 通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃組織結構的四個層次11事業(yè)領域重組強化激勵政策高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經營）環(huán)境對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應12事業(yè)領域重組行業(yè)吸引力經營實力強中弱高 中 低投資 /成長選投 /贏利收利 /棄賣13激勵的第一條：好的崗位選擇好的經理激勵政策投 資 類 型投資 /成長選投 /盈利收利 /棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領導能力精明的、嚴格的強硬的、有經驗的經 理 的 關 鍵 能 力激勵第二條：按經營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標投資類型 當前的財務業(yè)績 為將來獲利的業(yè)績其他因素投資 /成長選投 /盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%14高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經理雷格 用 8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡216。經營業(yè)務超過 5000萬美元 /年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭216。216。1 GE: 戰(zhàn)略實施2分析框架1971`1981 1981`1994反饋戰(zhàn)略與績效 變革思路 期望成果 實施與執(zhí)行 執(zhí)行結果組織HR領導3GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權經營 分權經營 事業(yè)部制（ SBU） 事業(yè)領域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970 年總裁：卡笛納分權方案設計者：斯密迪1970—1981 年總裁：博希1981—2023 年總裁：韋爾奇4公司規(guī)模龐大，年銷售額 20億美元權力集中在紐約總部集權經營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進組織結構1953年的 GE5斯密迪觀點：GE分權經營的特點216。一個經理能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元 /年，再大就管不了。將公司分拆成 150個部門，相互獨立，經理負責管理216。在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設計、基建、購買設備
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