戰(zhàn)略管理緒論-全文預(yù)覽
【正文】 都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。特別是軍事理論經(jīng)過(guò)幾千年的發(fā)展，已經(jīng)成為人類(lèi)思想的巨大寶庫(kù)，不僅對(duì)于指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)，而且對(duì)于各種經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)有著重要的啟示意義。 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說(shuō)中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。它的主要作用是啟發(fā)管理者的 理性決策思維 ，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。 超額收益表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說(shuō)的收益性和成長(zhǎng)性。 防御性戰(zhàn)略行為：創(chuàng)造過(guò)剩的能力 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征 二、戰(zhàn)略的含義 三、戰(zhàn)略的內(nèi)容 四、波特的戰(zhàn)略觀 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征 戰(zhàn)略管理是研究組織在對(duì)抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門(mén)學(xué)問(wèn)。 擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，能夠在店內(nèi)及供應(yīng)商、配送商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行溝通和電子掃描。 Wal－ Mart卻開(kāi)始成長(zhǎng)，到 80年代該行業(yè)的平均權(quán)益回報(bào)率為 14％， WalMart達(dá)到 33％， 1999年收入達(dá)到 1670億美元，利潤(rùn) 54億。 1906年，開(kāi)辦了一家郵購(gòu)工廠。 開(kāi)篇案例 ——兩個(gè)商店的故事 西爾斯早期的優(yōu)勢(shì)地位 成立于 1893年，通過(guò)郵購(gòu)目錄提供各式各樣的商品。 沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起 成立于 1962年，當(dāng)時(shí)幾個(gè)折扣零售商被擠出商圈，生存下來(lái)的毛利率都很微薄，只有銷(xiāo)售收入的 2％－ 3％。 沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起 技術(shù)戰(zhàn)略：將信息技術(shù)應(yīng)用于價(jià)格確定、商品供應(yīng)，乃至溝通、物流配送及供應(yīng)商關(guān)系。 物流成本低（ ％ ％） 沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起 產(chǎn)品戰(zhàn)略 折扣店：降低成本 ——不做裝飾，不附加服務(wù) 最低庫(kù)存 ——商店空間的 10％（ 25％） 自有品牌 ——比同類(lèi)商品價(jià)格低 26％ 人文關(guān)懷 ——提高顧客滿(mǎn)意度 超級(jí)購(gòu)物中心：一站式家庭購(gòu)物 將雜貨店商品與百貨公司一般商品集中在一起 山姆會(huì)員店：以批發(fā)價(jià)格向顧客提供品牌商品，限制最小購(gòu)買(mǎi)量。 企業(yè)的超額收益 戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來(lái)衡量。 超額收益的幾種來(lái)源 企業(yè)在一定范圍內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定（如何及投入何種資源） 企業(yè)所在的行業(yè)是高增長(zhǎng)或高收益的區(qū)域或行業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定（滿(mǎn)足哪些顧客的需求） 企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定（何時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)） 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到“實(shí)證”的支持， 但錯(cuò)誤的理論無(wú)法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說(shuō)明（邏輯性）。 戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說(shuō)明了戰(zhàn)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)這兩種人類(lèi)社會(huì)有組織的對(duì)抗行為有許多相似之處。這就需要有一定的手段以確保組織機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)人都與組織的基本目的保持某種聯(lián)系，否則，組織領(lǐng)導(dǎo)者就很容易沿著很久以前確定的方向盲目地前進(jìn)，而不顧其周?chē)h(huán)境或組織其它部分已發(fā)生的變化。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。其中一個(gè)原因值得我們關(guān)注： 在大型機(jī)時(shí)代，一家公司幾乎完成硬、軟件所有的生產(chǎn)，其完整的價(jià)值鏈就在一家公
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