【正文】 情 而不是幾件事情 — 并整合它們。這就是戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆](méi)有其它區(qū)別，最后通盤(pán)皆輸。 營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。BMW公司在 1960年代初瀕臨破產(chǎn)，公司的兩個(gè)年輕人根據(jù)右圖找到了市場(chǎng)缺口，開(kāi)發(fā)出專(zhuān)供喜歡駕車(chē)的年輕人駕駛的汽車(chē)。 Perspective（企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)） Position（定位，即產(chǎn)品 /市場(chǎng)關(guān)系） Ploy（競(jìng)爭(zhēng)獲勝的對(duì)策） Pattern （企業(yè)的行為模式） Plan（計(jì)劃） 戰(zhàn)略與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo) 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)描述了企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，或稱(chēng)“愿景”。 戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的理論，是贏的邏輯 。但到了 PC時(shí)代，完整的價(jià)值鏈擴(kuò)展到了產(chǎn)業(yè)范圍，需要許多家公司（尤其是硬、軟件公司之間的合作）的緊密聯(lián)盟來(lái)構(gòu)成。 ——美國(guó)地球物理協(xié)會(huì)發(fā)展規(guī)劃 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說(shuō)中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。 防御性戰(zhàn)略行為：創(chuàng)造過(guò)剩的能力 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征 二、戰(zhàn)略的含義 三、戰(zhàn)略的內(nèi)容 四、波特的戰(zhàn)略觀 一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科特征 戰(zhàn)略管理是研究組織在對(duì)抗性環(huán)境中如何獲取成功的一門(mén)學(xué)問(wèn)。 Wal－ Mart卻開(kāi)始成長(zhǎng)，到 80年代該行業(yè)的平均權(quán)益回報(bào)率為 14％， WalMart達(dá)到 33％， 1999年收入達(dá)到 1670億美元，利潤(rùn) 54億。 開(kāi)篇案例 ——兩個(gè)商店的故事 西爾斯早期的優(yōu)勢(shì)地位 成立于 1893年，通過(guò)郵購(gòu)目錄提供各式各樣的商品。 沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入和崛起 技術(shù)戰(zhàn)略：將信息技術(shù)應(yīng)用于價(jià)格確定、商品供應(yīng)，乃至溝通、物流配送及供應(yīng)商關(guān)系。 企業(yè)的超額收益 戰(zhàn)略所謀取的成功，可以用企業(yè)通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來(lái)衡量。 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 戰(zhàn)略這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理者所接受，說(shuō)明了戰(zhàn)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)這兩種人類(lèi)社會(huì)有組織的對(duì)抗行為有許多相似之處。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。 今天的企業(yè)依然有發(fā)展的機(jī)會(huì)，但今天的機(jī)會(huì)與十幾年以前我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的機(jī)會(huì)有著本質(zhì)的不同。 第三，愿景是企業(yè)對(duì)外部做出的承諾，這可能會(huì)對(duì)供應(yīng)商、顧客和員工產(chǎn)生積極的影響。 這些對(duì)策不僅要針對(duì)直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也要針對(duì)著潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不僅要考慮如何創(chuàng)造價(jià)值，也要考慮如何獲取價(jià)值。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。 成本領(lǐng)先水平 高 高 綜合質(zhì)量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋?zhuān)湓谏a(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)