戰(zhàn)略管理外部環(huán)境分析-全文預(yù)覽
【正文】 階段讓供應(yīng)商參與進來。 基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略 ? 最佳的后向一體化程度 ? 分散購買 ? 促進原材料和部件的標準化，降低供應(yīng)商的議價力。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 ? 內(nèi)在的議價實力：低。 如果買方和賣方都具有很強的爭價力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。 ? 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。 —— 波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。例，微波爐和菜譜。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 ? 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設(shè)備的成本； ? 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本； ? 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； ? 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； ? 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 對規(guī)模經(jīng)濟的思考 企業(yè)內(nèi)部有利于規(guī)模的因素 企業(yè)內(nèi)部不利于規(guī)模的因素 產(chǎn)業(yè)技術(shù)中有利于規(guī)模的因素 產(chǎn)業(yè)技術(shù)中不利于規(guī)模的因素 對規(guī)模經(jīng)濟的思考 規(guī)模投入 技術(shù)升級 收入增加 規(guī)模效益 規(guī)模和效益之間并不是被等號簡單地聯(lián)系在一起！ 關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的說明 ? 每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個 產(chǎn)業(yè) 么？ 二、五力分析的具體內(nèi)容 ? 五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。 （ 2）確定關(guān)鍵決策因素（ key decision factor， KDF ）：即認定所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機的因應(yīng)對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 醫(yī)藥工業(yè)的 PEST分析：技術(shù)環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 。 醫(yī)藥工業(yè)的 PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識不斷提高 。 ? 技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。 四個層次的不確定性 第一層次：未來足夠明確 殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計劃 第二層次：多種未來 例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入 WTO 第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來 例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測 ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。 ? 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 ? 所謂一般環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 不確定 ≠ 不可知 ? 《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。 ? 社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 ? 我國加入 WTO以后 ， 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 。 ?人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 ， 老年人的保健和治療問題受到重視 。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 ? 產(chǎn)業(yè)的范圍 ? 產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ ? 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 ? 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 ?分析新舊產(chǎn)品的
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1