戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(ppt 43頁(yè))-全文預(yù)覽
【正文】 術(shù)能力 價(jià)格 /服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干 強(qiáng) 中 弱 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo) ? 行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。 ? 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“投資中心”。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。 ? 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì) IBM新的危機(jī)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 A階段 B階段 C階段 價(jià)格 成本 矩陣的財(cái)務(wù)特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營(yíng)收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤(rùn)－追加投資 明星 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + + 問號(hào) 毛利潤(rùn) + 追加投資 + + 收獲 毛利潤(rùn) + + 追加投資 + 失敗 毛利潤(rùn) + 追加投資 + 方法的特點(diǎn) ? 強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。 ? 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。 方法的產(chǎn)生 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 ? 公司戰(zhàn)略的三大課題： – 把握新的機(jī)遇或成長(zhǎng)問題 – 增加經(jīng)營(yíng)單位創(chuàng)造價(jià)值的能力 – 戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題 年代 問題 概念 公司戰(zhàn)略 20 世紀(jì)50年代 總部的超載 分權(quán)化 分步化 20 世紀(jì)60年代 追求成長(zhǎng) 一般管理技能 協(xié)同效應(yīng) 多元化 —— 多角化集團(tuán)、“相關(guān)” 20 世紀(jì)70年代 資源分配問題 業(yè)務(wù)組合規(guī)劃 “平衡的”業(yè)務(wù)組合 20 世紀(jì)80年代 價(jià)值缺口和收購(gòu)者多元化的糟糕業(yè)績(jī) 基于價(jià)值的規(guī)劃 “管好自己份內(nèi)之事” 重組 20 世紀(jì)90年代 確定核心業(yè)務(wù) 主導(dǎo)邏輯和管理風(fēng)格 核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源共享
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