【正文】 廠提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿 ) 提前量 3周 3周 1周 會議規(guī)則： ?各事業(yè)部以及分公司/廠的呈報材料圖表一律用標準格式 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各事業(yè)部規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有最終決定權 會后后續(xù)活動： ?戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結、分發(fā)會議上關于各事業(yè)部規(guī)劃修改要求的要點及規(guī)劃完成時間表 ?責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批 資料來源： 麥肯錫分析 52 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 戰(zhàn)略質詢會上會提出的典型問題 集團對 XX事業(yè)部 戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會 他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？ 這個事業(yè)部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？ 他對其事業(yè)部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？ 他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？ 他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？ 這個事業(yè)部領導層是否真有能力來實施這個方案？ 他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？ 他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由戰(zhàn)略部門“代筆”的！ 資料來源： 麥肯錫分析 53 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 主要內容 ?當前組織架構診斷與改進方向 ? 當前主要流程診斷與改進方向 – 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 – 財務預算流程 – 資金管理流程 – 人力資源管理流程 54 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團現(xiàn)行的預算流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問題 集團總部下達初步的期望業(yè)績指標 事業(yè)部 /分公司制定部門計劃及財務目標 匯總 /質詢 /談判 /修正事業(yè)部/分公司計劃 批準各事業(yè)部 /分公司計劃 主要活動 參與部門 環(huán)節(jié)中存在的問題 ? 輕工控股集團下表格，要求集團做預算 ? 集團舉行年度工作會議，下發(fā)指標 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 業(yè)績指標缺乏以集團戰(zhàn)略作為指導 ? 預算的編制缺乏合理性及科學性 ? 根據(jù)事業(yè)部 /分公司預算產(chǎn)量制定部門計劃 ? 根據(jù)全年利潤目標制定財務目標及控制計劃 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 計劃并非對經(jīng)營真正具有指導意義 ? 預算的目標不夠細化 ? 匯總上報預算 ? 合并預算可行性分析 ? 分部門修正 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 整個過程局限于計劃財務部門，而非整體預算，缺乏各相關部門對目標達成共識 ? 修正批準并下達計劃 ? 集團與企業(yè)經(jīng)營者簽定業(yè)績合同 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 計劃并非能真正作為集團高層領導和企業(yè)經(jīng)營者之間的管理合同 ? 對計劃的修訂跟不上導致預算的執(zhí)行走樣 ? 預算的目標被錯誤地理解成奮斗目標，而非需要達到的目標 缺乏月度 /季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂 資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫 55 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各事業(yè)部 /分公司 /廠領導之間的管理合同。其級別并不高于事業(yè)部 事業(yè)部 ? 代表總裁管理下屬分公司 /廠，對事業(yè)部下屬的主業(yè)提出應該如何發(fā)展，對其業(yè)績負責，在總裁授權下對事業(yè)部下屬業(yè)務有一定決策權 分公司 /廠 ? 最基本的經(jīng)營單位 , 負責生產(chǎn) (成本中心 )和 /或銷售 (利潤中心 )。并可通過總裁，對集團中層經(jīng)理了解情況，進行質詢 ? 對重大經(jīng)營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研 ? 就總裁的戰(zhàn)略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見 ? 就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算提案進行最終審批 ? 負責對總裁的任命與考核，審批對部門總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績考核建議 ? 負責與上級管理部門進行溝通 ? 就董事會所作出的決策對外進行披露 ? 負責戰(zhàn)略、投資和預算的具體實施 ? 掌握資金流向并合理分配資金 ? 制定并管理日常經(jīng)營決策 ? 指導主要的投資和費用支出 ? 是集團戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算流程的發(fā)起人和制定者。 終期項目匯報 上海，二零零一年三月九日 晟隆集團組織架構和管理流程 上海晟隆集團 主要內容 ?當前組織架構診斷與改進方向 ? 當前主要流程診斷與改進方向 – 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 – 財務預算流程 – 資金管理流程 – 人力資源管理流程 2 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團組織結構現(xiàn)狀及存在的主要問題 董事會 副總 1 副總 2 副總 3 副總 4 人力資 源部 技術中心 總裁 副總 5 副總 6 工會 行政部 法律事務 部 投資部 企劃部 計劃財務 部 資金結算 中心 政策研究 室 利用鎖廠 叉車公司 集團總部 事業(yè)部 鳳凰股份有限公司 第一絲綢機械廠 斯必克發(fā)展總公司 塑料 事業(yè)部 三產(chǎn) 事業(yè)部 汽配公司 摩托車 分公司 現(xiàn)存主要問題 1. 董事會無監(jiān)督作用 董事會成員同時為集團的高層管理人員 董事會的存在只是個形式 , 無正常例會 2. 副總職責不明確，副總的工作分配不平衡，產(chǎn)生了多余的管理層次 3. 總部的職能架構與事業(yè)部劃分過細 , 直接向總裁匯報的部門過多 4. 集團對下屬上市公司的管理有待加強 5. 職能部門的自主性和積極性低，事業(yè)部對下屬分公司的職責不清 6. 缺乏有效的激勵機制 7. 集團內部缺乏高效的溝通 資料來源： 晟隆集團 審計稽查室 證券辦 …… 自行車零件事業(yè)部 3 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團近期組織結構重組建議 集團總部 *可由總裁秘書兼任。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。并敦促總裁在下次董事會召開前，對實施中的重要問題，向董事會報告并提出建議 – 做為董事會信息的接收和保管機構，負責協(xié)調董事會和委員會對集團各部門等信息收集工作，對重大信息進行綜合匯總 – 負責協(xié)調董事對集團高層經(jīng)理的業(yè)績評估工作 – 受委托承辦董事會及其有關委員會的日常工作 ? 負責董事會的信息披露 – 與監(jiān)管部門的聯(lián)系，組織準備和及時遞交監(jiān)管部門所要求的文件，負責接受監(jiān)管部門下達的有關任務并組織完成 – 負責組織有關監(jiān)管政策方面的研究，及時向董事和總裁提供有關信息和研究報告 – 負責協(xié)調集團其它相關部門做好集團年報、月報、季報以及董事會告股東書等集團正式的信息披露 – 與集團律師和法律部一起，確保董事及總裁在行使職權時切實履行境內外法律、法規(guī)、集團章程及其他有關規(guī)定 – 協(xié)助向集團監(jiān)督會及其他審核機構履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料 – 協(xié)助對外機構的信息披露工作 使命與職責 ? 負責協(xié)調董事會日常工作，負責董事會與監(jiān)管部門、投資者及其它機構的聯(lián)系，負責有關信息的收集與保管 工作關系 ? 向董事會匯報， 對董事會負責 ? 負責與董事會委員會、總裁、集團各部門、監(jiān)管部門、投資者及其它機構之間的協(xié)調， 以保證各項工作的順利進行 資料來源： 麥肯錫小組分析 董事會秘書的職責描述 12 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 證券辦的職責描述 資料來源 : 麥肯錫分析 工作關系 ?向董事會匯報，對董事會負責 使命與職責 ? 本著戰(zhàn)略眼光與全局意識對董事會負責，協(xié)助董事會監(jiān)視和進行集團金融資本的運作，確保股東利益 主要工作 ? 及時向董事會匯報證券市場異動狀況 ? 向董事會作證券市場的分析報告 ? 加強對集團金融資本的運作 13 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 董事會和總裁的職責劃分由他們在關鍵流程的角色所決定 董事會 總裁 ? 就日常經(jīng)營管理的重大事項與總裁進行溝通。在投票平局時，董事長的一票起決定性作用 資料來源： 麥肯錫小組分析 19 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 董事會例會舉例 – 業(yè)績評估 會議目的： 對本年度集團公司的經(jīng)營、投資及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營 /預算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營 /預算計劃，以適應外部市場的變化 參加人員： 董事會、總裁、財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān) 時間： 年度考核：十二月下旬 會議規(guī)則： ? 審核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 ? 集團對差距的認識及解決方法充分準備，并準備相關圖表 會議議程： 由董事長主持 議題 ? 財務部總監(jiān)介紹上季度集團總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹近期主要行業(yè)的市場或政策變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹上季度集團投資目標完成情況 ? 總裁匯報上季度的業(yè)績目標完成情況、可能舉措與下一季經(jīng)營計劃調整建議 ? 董事會對集團的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 ? 董事長總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 時間 (小時 ) 1 1 5小時 舉例 資料來源： 麥肯錫小組分析 20 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 新組織架構設計基于對于業(yè)績的層層負責制 職位 職責 集團董事長 集團總裁 事業(yè)部總經(jīng)理 分公司 /廠總經(jīng)理 ?監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在各事業(yè)部之間分配資本 ?跟蹤中高層經(jīng)理的業(yè)績、薪酬和使命 ?集中管理集團的投資計劃和資金管理流程 ?代表總裁就關鍵價值驅動因素驅動分公司 /廠的業(yè)績，并對總裁就本事業(yè)部的業(yè)績負責 ?做出重要的經(jīng)營性取舍決策 ?設立業(yè)績目標，并與各分公司 /廠“簽定”業(yè)績合同 ?下設數(shù)名業(yè)務中心主管協(xié)助推動及考核分公司 /廠業(yè)績 ?制定并上交業(yè)務計劃，簽定合同達到業(yè)績指標 ?根據(jù)授權進行生產(chǎn)經(jīng)營決策，對授權管理的資產(chǎn)承擔保值增值責任 集團總部 事業(yè)部 分公司 /廠 資料來源： 麥肯錫分析 21 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 組織結構中的各部分都有自己不同的職責 董事會 ? 代表股東監(jiān)督公司管理層，維護股東利益，提高股東價值 總裁 ? 具體領導公司的日常經(jīng)營工作，并向董事會負責，對集團各業(yè)務組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務目標設立有總體決策權，重大決策需經(jīng)董事會審批 集團總部職能部門 ? 協(xié)助總裁工作，是總裁的延伸， 在負責的職能方面有建議權及總裁授予的決策權并要求集團的所有部門執(zhí)行。戰(zhàn)略、投資和預算同時也是總經(jīng)理與董事會之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理對最終戰(zhàn)略負責并保證實施 ? 負責向董事會就部門總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進行提名 ? 負責對部門總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核 ? 做為公司的首席對外發(fā)言人，就經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與投資者進行溝通 ? 就總經(jīng)理職權內所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露 ? 積極與董事會就信息發(fā)布進行溝通 日常經(jīng)營管理 戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算 人力資源管理和業(yè)績考核 投資者關系和信息披露 資料來源： 麥肯錫小組分析 27 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團應充分把握資本市場予以的機會 如果資本市場有興趣且國家政策法規(guī)允許，晟隆集團應盡量將