【正文】 采用 述職考核的方式缺乏具體的績效指標的支持，不利于績效考核結果的量化 ，從而 容易使績效考核流于形式； 考核周期過長容易造成近因效應，員工只關注臨近考核周期的工作表現(xiàn)，產生“ 1”大 于“ 11”的現(xiàn)象，從而使績效考核結果不能真實地反映出員工在整個考核周期的績效， 同時，也不利于及時從考核結果發(fā)現(xiàn)員工績效方面存在的差距。 50 績效管理診斷 —— 績效考核方式和考核周期 采用述職考核的員工認為考核的內容比較感性，缺乏具體的數(shù)據(jù)作為評分標準； 部分員工認為績效考核流于形式； 員工認為以半年為考核周期，容易造成考核結果失真。 45 美國上市公司績效管理效果的調查結果 指標 缺乏績效管理系統(tǒng) 具備績效管理系統(tǒng) 總體股東投資回報率 0% % 股權收益率 % % 資產回報率 % % 投資回報現(xiàn)金流動率 % % 實際銷售增長率 % % 員工人均銷售額 $126,100 $169,900 某咨詢公司 2023年度調查統(tǒng)計結果 46 太和顧問認為圣得西實施績效管理工作的原則 一． 穩(wěn)步推進，循序漸進原則 二． 分序列確定考核內容和方式原則 三． 充分宣傳，積極引導原則 四． 考核過程有據(jù)可依原則 五． 充分溝通與及時反饋原則 六． 考核結果公正、透明原則 47 典范績效管理流程有 5個主要步驟 主要工 作內容： 工作成 果輸出： ?最終評估報告 ?激勵實施方案 、培訓、晉升等掛鉤 ?明確遠大抱負 ?評估差距和可行性 ?設定目標并簽署業(yè)績合同 ?對工作目標與工作計劃取得共識 ?進行透明的業(yè)績評估與評級 ?將激勵與業(yè)績相掛鉤 ?確定激勵 /薪酬水平 ?業(yè)績報告 ?工作計劃 ?準備業(yè)績報告 ?定期審核業(yè)績，討論差距，制訂解決辦法 ?制定修改工作計劃 ?明確公司愿景和戰(zhàn)略 ?制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 ?利用 BSC逐級分解指標 ?明確考核周期 ?挑戰(zhàn)性目標 ?可行性分析 ?業(yè)績合同 ?工作計劃 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?工作目標 進計劃 ?分析產生績效差距原因； ?確定績效改進目標與方法； ?制訂績效改進計劃 ?績效改進計劃 48 資料來源：調研問卷結果統(tǒng)計及內部訪談記錄 績效管理診斷 —— 績效指標和目標的制定和分解 員工認為績效考核指標是由上級直接制定的； 員工認為績效考核指標的設計不合理，有些指標本人不能控制； 部分員工認為績效目標難以達成。 員工最低工資的數(shù)額、支付方式和支付時間等問題。重獎業(yè)績最為突出的 5％－ 10％的被考核者（考慮向上一定程度的放開提成比例） ? 對業(yè)務序列的管理層和各級領導者做到薪酬與目標的良好銜接。原有制度和流程略顯零碎 ? 現(xiàn)行管理制度在面對不同工作內容、不同區(qū)域和不同發(fā)展階段的可塑性和靈活性不強 ? 針對業(yè)務人員的激勵效果不明顯，尤其是對于業(yè)績卓越者和業(yè)務管理層的激勵效果還急需加強 ? 針對業(yè)務人員尚還缺乏一套行之有效的淘汰機制（優(yōu)化機制），以確保業(yè)務人員的良性代謝和內部公平 ? 非業(yè)務人員在績效獎金與基本工資的掛鉤方面尚未明確，激勵效果不明顯 ? 某些薪酬管理制度還需要進一步與相關法規(guī)接軌 34 薪酬體系診斷 薪酬管理制度方面得到的觀點 分析角度 分 析 結 論 系統(tǒng)性 ? 加強公司人力資源薪酬管理體系的系統(tǒng)性建設。 設計 ?設計序列各職位薪酬項目構成簡單 ,在調查里就有設計人員反映沒有績效考核 (績效工資 )。建議公司在職能序列以長沙當?shù)厮降闹懈呶粸橹饕獏⒖家罁?jù) 24 薪酬體系診斷 薪酬水平方面設計工作的初步建議 初步建議 參考行業(yè)市場薪酬水平，適當提高營銷體系、設計體系中核心職位的總體薪酬水平，以適應全國性行業(yè)要求 根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略，對公司內部職能、生產等序列中的個別崗位進行微調（財務、 IT等） 公司整體薪酬水平總量將小幅上漲，主要應體現(xiàn)在設計序列、營銷序列和其他序列關鍵崗位的固定薪酬提高上面 思路 解決薪酬水平問題，并不意味著所有序列和崗位薪酬水平 都需要調整，而應分不同序列、不同層級崗位制定薪酬策略 根據(jù)市場慣例，建立定期的薪酬水平回顧機制，定期與市場中的同類企業(yè)進行薪酬對比 25 薪酬體系診斷 薪酬結構 浮動薪酬 薪酬結構（總額） 固定薪酬 基于同業(yè)公司操作經驗，太和顧問認為對圣得西現(xiàn)有薪酬結構方面的診斷分析應按照下述兩個角度進行分析： ? 薪酬項目構成分析 ? 薪酬項目比例分析 福利收入 補貼收入 基本工資 加班費 銷售提成 績效工資 / 計件工資 年終獎金 一般的薪酬項目構成 26 薪酬體系診斷 薪酬項目構成分析 典型言論 “希望老員工有工齡工資” “我們工人沒有保底工資，” “ 出差補貼的標準較低，公司的福利太少，有些法定的福利要考慮，合法性。營銷人員具有全國流動性，建議參照行業(yè)市場標準 設計 ? 設計序列由于所處一級城市，目前普遍存在水平未與區(qū)域特點相接軌，在吸引、保留和激勵相關人才方面存在劣勢 生產 ? 生產序列由于所處區(qū)域特點，目前薪酬整體水平與市場相比較較具有競爭力。 18 薪酬診斷框架 薪酬策略 技術研發(fā)序列 營銷序列 生產序列 職能序列 薪酬水平 薪酬結構 管理制度 合 法 性 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 分 析 角 度 19 薪酬體系診斷 薪酬水平分析思路 ? 公司整體水平定位 ? 公司各序列水平市場定位 ? 公司關鍵職位薪酬水平市場定位 主要分析角度 內部員工通過 調研問卷和訪談 所反映的內容 外部客觀市場 數(shù)據(jù)進行參考 太和顧問針對圣得西項目所得出的主要觀點和相應解決方案 20 薪酬體系診斷 薪酬水平分析 收入水平的吸引力1% 12%65%22%A 很強B 較強C 一般D 沒吸引力認為收入水平較低的各類別人員比例%%%%營銷人員生產人員技術研發(fā)職能人員典型言論 “公司要走出去，開拓新市場，現(xiàn)在的收入水平在市場上缺乏競爭力” “現(xiàn)在物價水平一直都在漲，但我們的工資水平從 進公司以來一直都沒有調整 ” “店長、導購的收入水平普遍偏低，現(xiàn)在店長的流動率很高，我們這里今年的店長 10個中只有 3個是老員工” 資料來源：訪談及調查問卷結果統(tǒng)計 問卷統(tǒng)計 問題發(fā)現(xiàn) 和同地區(qū)、同行業(yè)相比收入水平1% 8%64%27%A高B 較高C 中等D 較低部分員工認為公司某些職位的薪酬水平缺乏市場外部競爭力，重點體現(xiàn)在技術研發(fā)部門和營銷部門的中低層員工 21 薪酬體系診斷 薪酬水平分析（續(xù)） 問題發(fā)現(xiàn) 從實際問卷了解的情況，大多數(shù)被調查者（占總數(shù)的 %，屬于市場中薪酬滿意度中高端水平 60％－ 70％）對目前薪酬水平持接受態(tài)度。因此，太和顧問認為企業(yè) 應當建立“ 職位與能力匹配，獎金與業(yè)績 匹配，待遇與貢獻匹配” 的薪酬理念 17 太和顧問認為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應為 太和顧問認為，圣得西現(xiàn)階段的薪酬策略 一、薪酬支付理念： 充分體現(xiàn)公司的價值導向； “ 公開、公平、公正 ” ； “ 職位與能力匹配，獎金與業(yè)績匹配，待遇與貢獻匹配 ” 。在一年內做到有章可循、有法可依、流程清晰、獎懲分明，三年內實現(xiàn)人力資源管理的初步信息化 四、人力資源效能目標： 成本可控：人力資源成本占銷售額的比例達到行業(yè)先進水平； 效率優(yōu)先：人均銷售額達到行業(yè)先進水平。 項目診斷方法和過程回顧 概述 我們與來自公司各部門的 47位中高層領導以及基層核心員工進行了歷時 6個 工作日的深入訪談。 同時，在日趨激烈的競爭環(huán)境下，高層領導也清醒認識到目前存在的管理瓶頸， 提升內部管理的規(guī)范化和高效率、建立具有激勵性的績效和薪酬體系 成為公司發(fā)展的重要任務。 近幾年公司業(yè)務規(guī)?？焖僭鲩L，以企業(yè)組織結構和品牌