【正文】 采用 述職考核的方式缺乏具體的績(jī)效指標(biāo)的支持，不利于績(jī)效考核結(jié)果的量化 ，從而 容易使績(jī)效考核流于形式； 考核周期過(guò)長(zhǎng)容易造成近因效應(yīng)，員工只關(guān)注臨近考核周期的工作表現(xiàn)，產(chǎn)生“ 1”大 于“ 11”的現(xiàn)象，從而使績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)地反映出員工在整個(gè)考核周期的績(jī)效， 同時(shí)，也不利于及時(shí)從考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效方面存在的差距。 50 績(jī)效管理診斷 —— 績(jī)效考核方式和考核周期 采用述職考核的員工認(rèn)為考核的內(nèi)容比較感性，缺乏具體的數(shù)據(jù)作為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)； 部分員工認(rèn)為績(jī)效考核流于形式； 員工認(rèn)為以半年為考核周期，容易造成考核結(jié)果失真。 45 美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果 指標(biāo) 缺乏績(jī)效管理系統(tǒng) 具備績(jī)效管理系統(tǒng) 總體股東投資回報(bào)率 0% % 股權(quán)收益率 % % 資產(chǎn)回報(bào)率 % % 投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率 % % 實(shí)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 % % 員工人均銷(xiāo)售額 $126,100 $169,900 某咨詢(xún)公司 2023年度調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 46 太和顧問(wèn)認(rèn)為圣得西實(shí)施績(jī)效管理工作的原則 一． 穩(wěn)步推進(jìn)，循序漸進(jìn)原則 二． 分序列確定考核內(nèi)容和方式原則 三． 充分宣傳，積極引導(dǎo)原則 四． 考核過(guò)程有據(jù)可依原則 五． 充分溝通與及時(shí)反饋原則 六． 考核結(jié)果公正、透明原則 47 典范績(jī)效管理流程有 5個(gè)主要步驟 主要工 作內(nèi)容： 工作成 果輸出： ?最終評(píng)估報(bào)告 ?激勵(lì)實(shí)施方案 、培訓(xùn)、晉升等掛鉤 ?明確遠(yuǎn)大抱負(fù) ?評(píng)估差距和可行性 ?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 ?對(duì)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃取得共識(shí) ?進(jìn)行透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與評(píng)級(jí) ?將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤 ?確定激勵(lì) /薪酬水平 ?業(yè)績(jī)報(bào)告 ?工作計(jì)劃 ?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 ?定期審核業(yè)績(jī)，討論差距，制訂解決辦法 ?制定修改工作計(jì)劃 ?明確公司愿景和戰(zhàn)略 ?制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明 ?利用 BSC逐級(jí)分解指標(biāo) ?明確考核周期 ?挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?可行性分析 ?業(yè)績(jī)合同 ?工作計(jì)劃 ?崗位職責(zé)說(shuō)明 ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） ?工作目標(biāo) 進(jìn)計(jì)劃 ?分析產(chǎn)生績(jī)效差距原因； ?確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與方法； ?制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 ?績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 48 資料來(lái)源：調(diào)研問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)及內(nèi)部訪(fǎng)談?dòng)涗? 績(jī)效管理診斷 —— 績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定和分解 員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)是由上級(jí)直接制定的； 員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理，有些指標(biāo)本人不能控制； 部分員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)難以達(dá)成。 員工最低工資的數(shù)額、支付方式和支付時(shí)間等問(wèn)題。重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)最為突出的 5％－ 10％的被考核者（考慮向上一定程度的放開(kāi)提成比例） ? 對(duì)業(yè)務(wù)序列的管理層和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做到薪酬與目標(biāo)的良好銜接。原有制度和流程略顯零碎 ? 現(xiàn)行管理制度在面對(duì)不同工作內(nèi)容、不同區(qū)域和不同發(fā)展階段的可塑性和靈活性不強(qiáng) ? 針對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)效果不明顯，尤其是對(duì)于業(yè)績(jī)卓越者和業(yè)務(wù)管理層的激勵(lì)效果還急需加強(qiáng) ? 針對(duì)業(yè)務(wù)人員尚還缺乏一套行之有效的淘汰機(jī)制（優(yōu)化機(jī)制），以確保業(yè)務(wù)人員的良性代謝和內(nèi)部公平 ? 非業(yè)務(wù)人員在績(jī)效獎(jiǎng)金與基本工資的掛鉤方面尚未明確，激勵(lì)效果不明顯 ? 某些薪酬管理制度還需要進(jìn)一步與相關(guān)法規(guī)接軌 34 薪酬體系診斷 薪酬管理制度方面得到的觀點(diǎn) 分析角度 分 析 結(jié) 論 系統(tǒng)性 ? 加強(qiáng)公司人力資源薪酬管理體系的系統(tǒng)性建設(shè)。 設(shè)計(jì) ?設(shè)計(jì)序列各職位薪酬項(xiàng)目構(gòu)成簡(jiǎn)單 ,在調(diào)查里就有設(shè)計(jì)人員反映沒(méi)有績(jī)效考核 (績(jī)效工資 )。建議公司在職能序列以長(zhǎng)沙當(dāng)?shù)厮降闹懈呶粸橹饕獏⒖家罁?jù) 24 薪酬體系診斷 薪酬水平方面設(shè)計(jì)工作的初步建議 初步建議 參考行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，適當(dāng)提高營(yíng)銷(xiāo)體系、設(shè)計(jì)體系中核心職位的總體薪酬水平，以適應(yīng)全國(guó)性行業(yè)要求 根據(jù)公司薪酬戰(zhàn)略，對(duì)公司內(nèi)部職能、生產(chǎn)等序列中的個(gè)別崗位進(jìn)行微調(diào)（財(cái)務(wù)、 IT等） 公司整體薪酬水平總量將小幅上漲，主要應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列和其他序列關(guān)鍵崗位的固定薪酬提高上面 思路 解決薪酬水平問(wèn)題，并不意味著所有序列和崗位薪酬水平 都需要調(diào)整，而應(yīng)分不同序列、不同層級(jí)崗位制定薪酬策略 根據(jù)市場(chǎng)慣例，建立定期的薪酬水平回顧機(jī)制，定期與市場(chǎng)中的同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行薪酬對(duì)比 25 薪酬體系診斷 薪酬結(jié)構(gòu) 浮動(dòng)薪酬 薪酬結(jié)構(gòu)（總額） 固定薪酬 基于同業(yè)公司操作經(jīng)驗(yàn)，太和顧問(wèn)認(rèn)為對(duì)圣得西現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)方面的診斷分析應(yīng)按照下述兩個(gè)角度進(jìn)行分析： ? 薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析 ? 薪酬項(xiàng)目比例分析 福利收入 補(bǔ)貼收入 基本工資 加班費(fèi) 銷(xiāo)售提成 績(jī)效工資 / 計(jì)件工資 年終獎(jiǎng)金 一般的薪酬項(xiàng)目構(gòu)成 26 薪酬體系診斷 薪酬項(xiàng)目構(gòu)成分析 典型言論 “希望老員工有工齡工資” “我們工人沒(méi)有保底工資，” “ 出差補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)較低，公司的福利太少，有些法定的福利要考慮，合法性。營(yíng)銷(xiāo)人員具有全國(guó)流動(dòng)性，建議參照行業(yè)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì) ? 設(shè)計(jì)序列由于所處一級(jí)城市，目前普遍存在水平未與區(qū)域特點(diǎn)相接軌，在吸引、保留和激勵(lì)相關(guān)人才方面存在劣勢(shì) 生產(chǎn) ? 生產(chǎn)序列由于所處區(qū)域特點(diǎn)，目前薪酬整體水平與市場(chǎng)相比較較具有競(jìng)爭(zhēng)力。 18 薪酬診斷框架 薪酬策略 技術(shù)研發(fā)序列 營(yíng)銷(xiāo)序列 生產(chǎn)序列 職能序列 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu) 管理制度 合 法 性 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 分 析 角 度 19 薪酬體系診斷 薪酬水平分析思路 ? 公司整體水平定位 ? 公司各序列水平市場(chǎng)定位 ? 公司關(guān)鍵職位薪酬水平市場(chǎng)定位 主要分析角度 內(nèi)部員工通過(guò) 調(diào)研問(wèn)卷和訪(fǎng)談 所反映的內(nèi)容 外部客觀市場(chǎng) 數(shù)據(jù)進(jìn)行參考 太和顧問(wèn)針對(duì)圣得西項(xiàng)目所得出的主要觀點(diǎn)和相應(yīng)解決方案 20 薪酬體系診斷 薪酬水平分析 收入水平的吸引力1% 12%65%22%A 很強(qiáng)B 較強(qiáng)C 一般D 沒(méi)吸引力認(rèn)為收入水平較低的各類(lèi)別人員比例%%%%營(yíng)銷(xiāo)人員生產(chǎn)人員技術(shù)研發(fā)職能人員典型言論 “公司要走出去，開(kāi)拓新市場(chǎng)，現(xiàn)在的收入水平在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力” “現(xiàn)在物價(jià)水平一直都在漲，但我們的工資水平從 進(jìn)公司以來(lái)一直都沒(méi)有調(diào)整 ” “店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)的收入水平普遍偏低，現(xiàn)在店長(zhǎng)的流動(dòng)率很高，我們這里今年的店長(zhǎng) 10個(gè)中只有 3個(gè)是老員工” 資料來(lái)源：訪(fǎng)談及調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì) 問(wèn)卷統(tǒng)計(jì) 問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 和同地區(qū)、同行業(yè)相比收入水平1% 8%64%27%A高B 較高C 中等D 較低部分員工認(rèn)為公司某些職位的薪酬水平缺乏市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的中低層員工 21 薪酬體系診斷 薪酬水平分析（續(xù)） 問(wèn)題發(fā)現(xiàn) 從實(shí)際問(wèn)卷了解的情況，大多數(shù)被調(diào)查者（占總數(shù)的 %，屬于市場(chǎng)中薪酬滿(mǎn)意度中高端水平 60％－ 70％）對(duì)目前薪酬水平持接受態(tài)度。因此，太和顧問(wèn)認(rèn)為企業(yè) 應(yīng)當(dāng)建立“ 職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī) 匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配” 的薪酬理念 17 太和顧問(wèn)認(rèn)為現(xiàn)階段圣得西公司的薪酬策略應(yīng)為 太和顧問(wèn)認(rèn)為，圣得西現(xiàn)階段的薪酬策略 一、薪酬支付理念： 充分體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向； “ 公開(kāi)、公平、公正 ” ； “ 職位與能力匹配，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)匹配，待遇與貢獻(xiàn)匹配 ” 。在一年內(nèi)做到有章可循、有法可依、流程清晰、獎(jiǎng)懲分明，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的初步信息化 四、人力資源效能目標(biāo)： 成本可控：人力資源成本占銷(xiāo)售額的比例達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平； 效率優(yōu)先：人均銷(xiāo)售額達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平。 項(xiàng)目診斷方法和過(guò)程回顧 概述 我們與來(lái)自公司各部門(mén)的 47位中高層領(lǐng)導(dǎo)以及基層核心員工進(jìn)行了歷時(shí) 6個(gè) 工作日的深入訪(fǎng)談。 同時(shí)，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，高層領(lǐng)導(dǎo)也清醒認(rèn)識(shí)到目前存在的管理瓶頸， 提升內(nèi)部管理的規(guī)范化和高效率、建立具有激勵(lì)性的績(jī)效和薪酬體系 成為公司發(fā)展的重要任務(wù)。 近幾年公司業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和品牌