【正文】 分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案再訂購(gòu)點(diǎn) (數(shù)量 )=安全庫(kù)存量 +采購(gòu)提前期 *日均消耗量（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.53第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(關(guān)于計(jì)劃的方式 ) 在獲得的可靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后 ,可以做周滾動(dòng)計(jì)劃 .比如每次做 8周的計(jì)劃 ,首先要對(duì)這 8周中前 4周做細(xì)化到產(chǎn)品型號(hào)的計(jì)劃 .后 4周則可以做的粗一些 ,以備調(diào)整 .而后4周中的前 2周可以做的較后 2周更細(xì)。 2023年第 2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對(duì) 2023年、 2023年、 2023年三年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均以后得到的（ 2023年到 2023年的權(quán)重為分別 1/ 2/ 3/6，加權(quán)平均為： 1/6+2/6+3/6= ，而各年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)均值為 ，所以 2023年第 2季度人為取值為 ，這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考）。倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存管理小組由倉(cāng)管員、庫(kù)存計(jì)劃員組成，倉(cāng)管員的職責(zé)是進(jìn)行庫(kù)存物資清理、盤點(diǎn)、入庫(kù)、出庫(kù)、報(bào)表等職責(zé)，而庫(kù)存計(jì)劃員要對(duì) ABC三類的產(chǎn)品和物料庫(kù)存量進(jìn)行安排，并協(xié)調(diào)大連庫(kù)和蘇州庫(kù)的庫(kù)存。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對(duì)各個(gè)小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作的情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。同時(shí)，在建設(shè)物流中心時(shí)還對(duì)其人力資源、業(yè)務(wù)外包、管理模式都進(jìn)行了詳細(xì)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，保證了在對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個(gè)以上部門協(xié)作，如不是則為核心職能，否則為邊緣職能。而且壓縮供應(yīng)鏈也有利于供應(yīng)鏈同步，使上下游企業(yè)共同受益（以渠道庫(kù)存的減少最為突出）。再次，取消了從 xx向 xxxx（美國(guó)）的海運(yùn)路線，改向日本增加供貨物的批量（為 xx公司生產(chǎn)），然后由日本分公司進(jìn)行進(jìn)一步加工，并和日本分公司的產(chǎn)品一起通過海運(yùn)到美國(guó)市場(chǎng)。根據(jù)減少供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)層次、減少分銷端代理、重新篩選供應(yīng)商等要求，需要對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造，改造的主要目的是保證其和整個(gè)企業(yè)體系的適應(yīng)性，保證市場(chǎng)穩(wěn)定，并減少網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)存和 “ 長(zhǎng)鞭 ” 效應(yīng)的影響。 在代理類這塊，主要是代理德國(guó)分公司產(chǎn)品（主要是些換熱元件而非整體散熱設(shè)備），并主動(dòng)融入集團(tuán)全球分銷網(wǎng)絡(luò)中。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.31第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 總體解決方案 XXX公司有必要對(duì)自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上所處地位和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所處位置進(jìn)行分析 .類似的分析有利于從戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整 ,并且對(duì)市場(chǎng)需求做出判斷 . 按照 XXX公司已有戰(zhàn)略 ,即轉(zhuǎn)向和跨國(guó)公司巨頭合作 ,并通過開發(fā)新產(chǎn)品滿足客戶對(duì)產(chǎn)品更新的要求 .將產(chǎn)品線劃分為 機(jī)車類 、 工程類 、 代理類 三大塊。流程優(yōu)化需要將預(yù)測(cè)、計(jì)劃和采購(gòu)流程更緊密的聯(lián)系在一起，將倉(cāng)儲(chǔ)和配送聯(lián)系在一起，添加信息反饋和逆向物流流程，并有通道連接它們進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)流程一體化效果。 結(jié)合客戶評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)庫(kù)存最小化能力、產(chǎn)品缺貨通知和 24小時(shí)產(chǎn)品可得率的評(píng)價(jià)最低，尤其是庫(kù)存最小化能力，而針對(duì)前文所述的原企業(yè)物流管理模式下出現(xiàn)的問題來(lái)看，客戶評(píng)價(jià)是符合企業(yè)原有物流管理模式狀況的。 XXX (Shanghai) Company, Ltd.27第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡(jiǎn)述 關(guān)于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )4. 市場(chǎng)價(jià)格混亂，供應(yīng)鏈 “長(zhǎng)鞭 ”效應(yīng)明顯 由于產(chǎn)品銷路很好并有高利潤(rùn)回報(bào)，所以眾多代理公司紛紛經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品代理權(quán)，導(dǎo)致多級(jí)代理現(xiàn)象的發(fā)生，甚至在某一市場(chǎng)出現(xiàn)公司辦事處、代理商還有總公司銷售人員相互競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)面，以至于到達(dá)一級(jí)客戶手中的產(chǎn)品價(jià)格參差不齊，作為全美著名的跨國(guó)公司，卻表現(xiàn)出了典型中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的缺點(diǎn)。XXX (Shanghai) Company, Ltd.26第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡(jiǎn)述 關(guān)于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 )3. 物流活動(dòng)成本過高，流程流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng) 企業(yè)整體物流活動(dòng)成本過高，相關(guān)補(bǔ)貼抵減了很多利潤(rùn)，而且流程流轉(zhuǎn)時(shí)間過長(zhǎng)，導(dǎo)致工作積壓和訂單配送時(shí)間過長(zhǎng)。 導(dǎo)致上述問題的主要原因是和供應(yīng)商缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致相互不了解庫(kù)存情況，進(jìn)而無(wú)法及時(shí)制訂生產(chǎn)和配送計(jì)劃，同時(shí)，和供應(yīng)商缺乏溝通也導(dǎo)致在供應(yīng)件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧，影響了供應(yīng)件質(zhì)量。 通過研究發(fā)現(xiàn)造成上述問題的主要原因是由于沒有很好的對(duì)需求穩(wěn)定型（成熟型）產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)品在庫(kù)存計(jì)劃上進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間沒有有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，缺少有效的計(jì)劃和預(yù)測(cè)手段，信息相對(duì)閉塞等原因引起的。 雖然公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀，但是其原有物流管理模式存在有許多問題，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，甚至阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品贏利能力下降，市場(chǎng)動(dòng)搖。原物控部門的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部 倉(cāng) 庫(kù)XXX (Shanghai) Company, Ltd.19第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡(jiǎn)述 關(guān)于存在的問題 企業(yè)原有供應(yīng)鏈管理模式簡(jiǎn)介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 原物流管理模式下的 XX庫(kù)和 XX庫(kù)都儲(chǔ)存有物料和產(chǎn)品， XX庫(kù)不僅擔(dān)負(fù)向俄羅斯、韓國(guó)、日本、美國(guó)的出口任務(wù)，還負(fù)責(zé)向國(guó)內(nèi)的襄樊、長(zhǎng)沙、廣州等地的產(chǎn)品運(yùn)輸，以及提供運(yùn)往 XX庫(kù)產(chǎn)品的貨物暫存，運(yùn)輸方式以公路運(yùn)輸為主。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)關(guān)系，將其連接起來(lái)就形成了供應(yīng)鏈，再向復(fù)雜方向發(fā)展就形成了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。XXX (Shanghai) Company, Ltd.8第二部分 : 所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介 行業(yè)總體情況概述 和 XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是 XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒有大的生產(chǎn)工廠。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。在南方，有 4家較有實(shí)力的企業(yè)。3第一部分 : 公司簡(jiǎn)介 公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司 .XXX (Shanghai) Company, Ltd.4第一部分 : 公司簡(jiǎn)介 公司歷史和發(fā)展XXX (Shanghai) Company, Ltd.5第一部分 : 公司簡(jiǎn)介 公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部 物控部 工程部 銷售部 技術(shù)部 設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部 倉(cāng) 庫(kù)XXX (Shanghai) Company, Ltd.6第一部分 : 公司簡(jiǎn)介 公司產(chǎn)品圖片展示XXX (Shanghai) Company, Ltd.7第二部分 : 所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介 行業(yè)總體情況概述 通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力 (中國(guó) )的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX (Shanghai) Company, Ltd.Reengineering of Business Logistics System Based on SCM Environment——Project on the reengineering of logistics system of xxx Ltd.目 錄第一部分 : 公司簡(jiǎn)介第二部分 : 所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分 : 項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié)XXX (Shanghai) Company, Ltd.2XXX (Shanghai) Company, Ltd.第一部分 : 公司簡(jiǎn)介 公司歷史和發(fā)展 (略 ) 工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬 XXX最有實(shí)力。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX (Shanghai) Company, Ltd.9第三部分 : 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 項(xiàng)目背景概述XXX (Shanghai) Company, Ltd.10第三部分 : 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 項(xiàng)目背景概述 面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那種以單個(gè)企業(yè)資源利用為中心，結(jié)構(gòu)大而全的 “ 縱向一體化 ” 企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)響應(yīng)快速、服務(wù)客戶化、產(chǎn)品多樣化、成本最小化的市場(chǎng)要求，由于 “ 縱向一體化 ” 企業(yè)管理模式的種種弊端，企業(yè)管理逐漸向能有效利用外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、有利于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 “ 橫向一體化 ” 模式轉(zhuǎn)化，并在此過程中逐漸形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的“ 鏈 ” 。運(yùn)輸、采購(gòu)、倉(cāng)管基本由物控部管理，同時(shí)物控部接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，許多單據(jù)和申請(qǐng)需要財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至總經(jīng)理直接審查和批示。物料采購(gòu)和運(yùn)輸都外包給第三方物流完成，但第三方物流并不承擔(dān)相關(guān)訂單單據(jù)的填寫和轉(zhuǎn)移工作，需要由公司的代理商或辦事處自行完成。 8種統(tǒng)計(jì)樣本的庫(kù)存利用率普遍偏低， XX庫(kù)的庫(kù)存負(fù)荷增大，加上企業(yè)多層負(fù)債關(guān)系，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)的資金流動(dòng)緩慢，變現(xiàn)率極低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，周生產(chǎn)計(jì)劃的平均完成率只有 88%，遠(yuǎn)低于 98%的集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。此外，由于在確定采購(gòu)時(shí)機(jī)時(shí)過于主觀，沒有和供應(yīng)商生產(chǎn)和配送活動(dòng)保持一致也是引起物料供應(yīng)不及時(shí)的一大原因。而由于流程復(fù)雜和流程分支過多，再加上沒有信息系統(tǒng)的幫助，導(dǎo)致縱橫兩向都無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的有效流動(dòng)，主管掌握著大量信息，而下級(jí)人員由于信息缺乏而無(wú)法做出決策，致使主管不得不承擔(dān)大量工作，流程活動(dòng)過多，效率很低。XXX (Shanghai) Company, Ltd.28第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡(jiǎn)述 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析客 戶 服 務(wù) 中的重要性 不能接受 較 差 尚可 好 優(yōu) 秀 合 計(jì)訂單 便捷性 0 100產(chǎn) 品缺 貨 通知 0 100商 業(yè) 化支持 100訂單 配送完整性 100庫(kù) 存最小化能力 0 100訂單 配送準(zhǔn)確性 0 100計(jì) 劃送 貨 日期 0 0 100計(jì) 劃送 貨時(shí)間 10024小 時(shí)產(chǎn) 品可得率 100緊 急送 貨 能力 0 100固定承運(yùn)商服 務(wù) 水平 100物流工作客戶評(píng)價(jià)（ %） XXX (Shanghai) Company, Ltd.29第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析簡(jiǎn)述 企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求分析 由于 企