招聘策略與需求分析-全文預(yù)覽
【正文】 ； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾； 為了表明你已經(jīng)完全聽到對方告訴你的話，應(yīng)把雙手外露，手掌微開； 經(jīng)常說聲“是”或點點頭，這對雙方都沒有害處。 清查是否有遺漏的問題或資料，如有遺漏繼續(xù)提問。 ★ 預(yù)防性提示： 。 – ●準備發(fā)掘行為的問題 助師 第二步 開始面試 – 做好各項面試準備 – 關(guān)閉所有通訊設(shè)備，確保面試時不受到任何打擾。 從角度，全局觀，成就導(dǎo)向，獲得高度認可 的角度，想成為一名優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者 勝任能力模型 能力的名稱 能力的定義 關(guān)鍵行為 / 行為表現(xiàn) 建立崗位勝任力模型的步驟 定義績效標(biāo)準 選取分析績效標(biāo)準樣本 獲取績效標(biāo)準樣本有關(guān) 崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 建立崗位勝任力模型 驗證崗位勝任力模型 1 2 3 4 5 4 雙贏思維維護候選人自尊 . 3 身體語言告訴你的信息 2 行為面試法 第三步 通過行為面試法預(yù)測應(yīng)聘者是否具備達到預(yù)期業(yè)績的能力 1 結(jié)構(gòu)化面試流程 5 注意自己的非語言性的信號 ... 按結(jié)構(gòu)化或標(biāo)準化程序分類： 結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化 按面試的內(nèi)容設(shè)計的重點分類： 行為表述式、情景式、綜合式 按面試的組織方式分類： 系列式、小組面試、壓力面試、一對一 助師 ? 結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、方式、評委構(gòu)成、程序、 ?評分標(biāo)準、結(jié)果分析評價等構(gòu)成要素，按統(tǒng)一制定的標(biāo) ?準和要求進行的面試。 他上班后遇到的最大障礙是？ 招聘？ 培訓(xùn)？ 績效設(shè)計？ 人員整合？ 新老文化整合？ 從角度，責(zé)任心強，樂于接受挑戰(zhàn) 從角度，出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判；他還要具備出色的社交與溝通能力。 今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團從而間接控制Ａ上市公司。 (二 )招聘的內(nèi)部環(huán)境 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定組織的發(fā)展方向。 能否滿足特定組織招聘員工的要求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和構(gòu)成。 2．勞動力市場。 3．法律法規(guī)。 組織人力資源配置狀況分析 (一 )人與事總量配置分析 (二 )人與事結(jié)構(gòu)配置分析 (三 )人與事質(zhì)量配置分析 (四 )人與工作負荷是否合理狀況分析 (五 )人員使用效果分析 師 決心： 之 后 做 什 么 ？ 思考： 之 前 做 什 么 ？ 第二部分 目標(biāo)選材五步曲 組織整個選材過程 崗位勝任力 確定勝任某崗位的預(yù)期業(yè)績 行為面試法預(yù)測應(yīng)聘者達到預(yù)期業(yè)績的能力 準確地評估 運用評價中心為選材把關(guān) 1 2 3 4 5 第一步 組織整個選才過程 1. 招聘面試中職責(zé)分清 2. 對主考官進行全方位培訓(xùn) 制訂招聘計劃 人員招聘（實施招聘計劃） 招聘測試與面試 錄用人員培訓(xùn) 評估候選人 背景調(diào)查 參與聘用決定 給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢 試用期人員上崗試用（確認 周期和不合格規(guī)定） 職責(zé) 人力需求診斷（參與審核） 確認所需能力 參與面試 評估候選人 做聘用決定 配合培訓(xùn)、帶教工作 試用期考核 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé) 共享業(yè)務(wù)結(jié)果 共享管理員工職責(zé) 人員招聘與錄用程序的與業(yè)務(wù)部門職責(zé) 助理師特別關(guān)注：招聘廣告的撰寫要求、工作申請表的編寫，參考書上 111和 117頁 招聘廣告內(nèi)容 廣告題目 √ 企業(yè)價值觀或使命 √ 企業(yè)從事的業(yè)務(wù) √ 招聘崗位信息（ √名稱、 √職責(zé)、 √任職資格 ”” ) 相關(guān)政策 √ 需應(yīng)聘者提供的信息 √ 時間信息 √ 聯(lián)系信息 √ 設(shè)計工作申請表 工作申請表的內(nèi)容： 個人基本信息、求職崗位情況、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗、教育與培訓(xùn)情況、生活 和家庭情況、其他（獲獎情況，能力證明，未來目標(biāo)等） 工作申請表設(shè)計原則： ，盡量采取方便他們填寫的方式； ，比如要考慮到申請的存儲、檢 索以及信息區(qū)分等因素； 助師 全方位培訓(xùn) ? 定式（刻板印象） ? 尋找“超人” ? 暈輪效應(yīng) ? 首因及近因效應(yīng) 實話實說 信息一致 面試官滔滔不絕 招聘誤區(qū)的避免 第二步 確定勝任某工作崗位 所需的預(yù)期業(yè)績 預(yù)期業(yè)績的三個 組成成分： 根據(jù)公司戰(zhàn)略 確定工作目標(biāo) 要完成目標(biāo) 遇到的 最大障礙 克服最大障礙需要的勝任力 14 勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征 知識 技能 社會角色 自我認知 特質(zhì) 動機 優(yōu)秀干部 一般干部 大專以上管理專業(yè) 10年工作經(jīng)驗 大專以上管理專業(yè) 10年工作經(jīng)驗 探討、啟發(fā)下屬怎么做 權(quán)威、要求下屬怎么做 我可以做好 我們可以做好 主觀的、細致的 宏觀的 /全面的 個人功績 權(quán)力動機 可見的外顯的 外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求 勝任能力是通過對動機、特質(zhì)、知識、技能等進行綜合考慮而確定的能力衡量標(biāo)準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征 有效完成工作 所必備的信息 對人和事的 看法和做法 即自我認知 及動機 工作經(jīng)驗 技術(shù) 非技術(shù) 人格特質(zhì) 身體特征 員工勝任能力組成 6部分： 社會角色 小案例：人力資源總監(jiān) Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團，由Ｂ集團公司控股。 這個人上班后半年內(nèi)要完成什么目標(biāo)？ 人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到Ａ公司 (Ｂ集團 )戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作 １．
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