100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(老師新給的)-全文預(yù)覽
【正文】 67。 戒律二：權(quán)力不能使人自覺167。主仆關(guān)系—— 認(rèn)為代理人和委托人之間是人身依附或隸屬關(guān)系。 錯(cuò)位一：主子（官、家長）167。制定、分解目標(biāo)，制定計(jì)劃組織。提出解決思路和方法，而不只是反映問題論證。 自以為應(yīng)當(dāng)替 “下面 ”出頭167。 三個(gè)不對(duì)稱： —— 信息不對(duì)稱 —— 責(zé)任不對(duì)稱 —— 目標(biāo)不對(duì)稱信息不對(duì)稱 —— 代理人問題偷懶 —— 難以監(jiān)督內(nèi)部人 —— 在職消費(fèi)敲竹杠 —— 利用對(duì)方沉淀成本逆向選擇 —— 信息隱藏道德風(fēng)險(xiǎn) —— 事后隱瞞（說謊）信息不對(duì)稱 —— 委托人問題信息不確定 （出爾反爾、朝令夕改）信息造假 （夸大其詞）信息隱藏 （故意不說）信息模糊 （自己都不知道要什么）道德風(fēng)險(xiǎn) （事后定標(biāo)準(zhǔn)、找借口、撒謊、耍賴、找 “替罪羊 ”推卸責(zé)任、 “背黑鍋 ”）委托人與代理人 —— 責(zé)任不對(duì)稱委托人責(zé)任 —— 承擔(dān)資產(chǎn)損失（以其出資額承擔(dān)有限責(zé)任） —— 承擔(dān)法人法律責(zé)任（合伙制的承擔(dān)無限責(zé)任） —— 承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（對(duì)代理人過失承擔(dān)連帶責(zé)任）代理人責(zé)任 —— 僅承擔(dān)職務(wù)責(zé)任 —— 承擔(dān)責(zé)任的方式：懲戒，最高辭退。 案例 1： 可口可樂公司167。52延遲錯(cuò)誤 科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。 決不獎(jiǎng)勵(lì)正效應(yīng)正效應(yīng) ———— 促進(jìn)不希望的行為減少的方式促進(jìn)不希望的行為減少的方式48啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為p 軍無財(cái)、士不來；軍無賞，士不往p 杰克 ●韋爾奇：人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做p 人類的本性在于被欣賞49啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為常見問題：p 問題一：頻率錯(cuò)誤（太少）p 問題二：認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤（錯(cuò)位）p 問題三：延遲錯(cuò)誤（太遲）p 問題四：相依性錯(cuò)誤（無關(guān)）50頻率錯(cuò)誤? 一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?。通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關(guān)鍵。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。p不應(yīng)該消退不應(yīng)該消退 視而不見，好的行為將會(huì)消失。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論31正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰 強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四種方式強(qiáng)化行為的四種方式32正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生懲 罰消 退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生 行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化 希望的事件 不希望的事件 事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式四種強(qiáng)化方式33 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。但是，他們卻忽略更為重要的行為后果。 提出全年在執(zhí)行力方面改進(jìn)的具體目標(biāo)和措施。p 而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。12前因、后果對(duì)行為的影響前因 20%后果80%后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?4倍13前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個(gè)人技能 通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計(jì)劃談心14對(duì)前因的濫用p 為什么許多工作往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒有改變。p 后果：所作所為后的結(jié)果。p 行為：一個(gè)人的所作所為。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。p 在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。 完善工作的有關(guān)規(guī)章制度。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn) —— 所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。懲懲 罰罰37員工做的好時(shí)p應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以正強(qiáng)化 正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。p應(yīng)該給予懲罰應(yīng)該給予懲罰 雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。 干的不好，還有獎(jiǎng)勵(lì)，那以后 ……43Ⅳ. 對(duì)于好的行為 “視而不見 ”p 對(duì)合理化建議置之不理p 對(duì)下屬的想法不置可否p 對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避p 不敢表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn) 如果對(duì)于好的行為 “視而不見 ”，好的行為將會(huì)消失（消退）44p 啟示一：通過后果塑造行為p 啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為p 啟示三：改善懲戒p 啟示四：消除負(fù)效應(yīng)強(qiáng)化理論的啟示45啟示一：通過后果塑造行為 后果對(duì)行為的影響是前因的 4倍。 懲罰167。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的 “好東西 ”作出積極反應(yīng)。 p 首次提醒 ,良性接觸p 二次提醒：溝通，爭取同意解決問題，寫備忘錄（不歸檔
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1