【正文】 與年齡大小的可能的匹配要求。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。 ?間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系。 ?這四類人員的數量和配置代表了企業(yè)內部勞力市場的結構。 工作抽樣： 以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。 ?實現企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現有的人力資源，需要對公司各類人力數量、分布、利用及潛力狀況有基礎資料。 咨詢顧問技能 價值定位 戰(zhàn)略規(guī)劃 人員發(fā)展 業(yè)績考核 激勵獎懲 招聘 /配置 崗位設計 人員評估素質測評能力評價 相關模塊 核心模塊 人力資源管理咨詢核心模塊 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 組織功能規(guī)劃需要考慮的因素 組織功能 規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 公司規(guī)模 行業(yè)環(huán)境 技術特點 ? 環(huán)境的不確定性 ? 對環(huán)境不確定性的適應 ? 對環(huán)境資源的控制 ? 組織規(guī)范化 ? 組織分權化 ? 組織復雜性 ? 管理人員比率 ? 行業(yè)特點 ? 部門技術特點 ? 工作流程 ? 經營性目標 ? 核心技能 ? 高層管理者的要求 根據所處行業(yè)、技術特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式 事業(yè)部式組織 矩陣式組織 動態(tài)網絡式組織 區(qū)域式 組織 橫向式組織 職能式 組織 蜂窩式 組織 混合式組織 職能式組織框架和特點 總 裁 生 產 研 發(fā) 營 銷 人力資源 行 政 財 務 關聯(lián)背景 結 構：職能式 環(huán) 境：較低的不確定性，穩(wěn)定 技 術：例行，較低的相互依存 戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量 內部系統(tǒng) 經 營 目 標：強調職能目標 計 劃 和 預 算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告 正 式 權 力：職能經理 優(yōu) 勢 1. 鼓勵部門內規(guī)模經濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現職能目標 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數幾種產品時最優(yōu) 劣 勢 1. 對外界環(huán)境變化反應較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3. 導致部門間缺少橫向協(xié)調 4. 導致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標的認識有限 總 裁 事業(yè)部 1 研發(fā) 財務 營銷 事業(yè)部式組織模式構架 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 生產 研發(fā) 財務 營銷 生產 研發(fā) 財務 營銷 生產 事業(yè)部式組織特征概括 關聯(lián)背景 結 構：事業(yè)部式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經營目標：強調產品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產品經理 優(yōu) 勢 1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調 4. 使各分部適應不同的產 品、地區(qū)和顧客 5. 在產品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權 劣 勢 1. 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟 2. 導致產品線之間缺乏協(xié)調 3. 失去了深度競爭和技術專門化 4. 產品線間的整合與標準化變得困難 條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經營資源 混合式組織特征概括 關聯(lián)背景 結 構：混合式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 規(guī) 模：大 技 術：例行和非例行，職能間一定的依存 戰(zhàn)略、目標：外部有效性、適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經營目標：強調產品線和某些職能 計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功 正式權力：產品經理，取決于職能經理的協(xié)作的責任 優(yōu) 勢 1. 使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內實現效率 2. 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 3. 獲得產品線內和產品線之間的協(xié)調 劣 勢 1. 存在過多管理費用的可能性 2. 導致事來部和公司部門間的沖突 總 裁 地區(qū) 4 地區(qū) 3 地區(qū) 2 地區(qū) 1 區(qū)域式組織模式 注：地區(qū)自主經營的地區(qū)分部 首席執(zhí)行官 太平洋Apple分部 加拿大 澳大利亞 日本 拉丁美洲 遠東 西歐 北歐 法國 南歐 歐洲 Apple分部 美國 Apple分部 Apple產品部 各地區(qū)銷售服務和市場部門 例 :蘋果 電腦公司 區(qū)域式組織特征概括 關聯(lián)背景 結 構：區(qū)域式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意 內部系統(tǒng) 經營目標：強調產品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產品經理 優(yōu) 勢 1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調 4. 使各分部適應不同的產 品、地區(qū)和顧客 5. 在產品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權 劣 勢 1. 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟 2. 導致產品線之間缺乏協(xié)調 3. 失去了深度競爭和技術專門化 4. 產品線間的整合與標準化變得困難 條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經營資源 總裁 產品經營經理 設計副總裁 生產副總裁 市場副總裁 財務主管 采購經理 產品經理 A 產品經理 B 產品經理 C 產品經理 D 矩陣式組織架構 矩陣式組織特征概括 關聯(lián)背景 結 構：矩陣式 環(huán) 境：高度的不確定性 技 術：非例行，較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：雙重核心 ——產品創(chuàng)新和技術專門化 內部系統(tǒng) 動作目標 : 同等地強調產品和職能 計劃和預算 : 雙重系統(tǒng) 職能和產品線 正式權力 : 職能與產品首腦的聯(lián)合 優(yōu) 勢 劣 勢 1. 導致員工卷入雙重職權之中 ,降低人員的積極性并使之迷惑 ,包括經常的會議和沖突解決 ,并采用一種大學式而非縱向的關系 動態(tài)網絡組織 公司總部 外包 1（產品生產） 外包 2（營銷） 外包 3 關鍵職能部門 時裝公司總部 （經紀人） 應收帳務 產品生產 產品分銷 廣告 產品設計 例 特 征 只限于從事自身擅長的活動 ,其余外包，包括對內、對外的分包 優(yōu) 勢 劣 勢 橫向式組織架構及特點 高層管理 新產品開發(fā)過程 訂購執(zhí)行過程 采購、后勤過程 過程協(xié)調者 過程協(xié)調者 過程協(xié)調者 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 特 征 立結構 包 優(yōu) 勢 ，決策更加快速， 以獲得更多顧客滿意度 識地去獲取合作 ，團隊取代了管理 劣 勢 、困難，管理者角色轉變、 信息系統(tǒng)重新設計，團隊氛圍營造 ? 組織功能規(guī)劃 ? 人力資源規(guī)劃 ? 崗位設計 ? 招聘 /配置 ? 人員發(fā)展 ? 激勵獎懲 ? 業(yè)績考核 ? 薪酬體系 ? 員工關系管理 子目錄 人力資源規(guī)劃的主要方法和程序 公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?人力資源結構現狀分析 ?人力資源需求預測 ?內外部人力資源供應 ?人力資源計劃和執(zhí)行 公司財務能力 人力資源規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃模型 ?戰(zhàn)略和經營環(huán)境分析 ?現有人力資源的狀況分析 ?人力資源需求與供給預測 ?人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務計劃 ?執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調整 1 2 3 4 5 需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經營環(huán)境 ?戰(zhàn)略和經營環(huán)境分析 1 2 3 4 5 公司戰(zhàn)略包括 ： ?3到 5年的中長期業(yè)務戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等，如 ?銷售目標是多少？ ?人均銷售額是多少？ ?公司 1年的戰(zhàn)略目標和競爭戰(zhàn)略 ?如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？ ?各業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略目標和主要競爭手段等 外部經營環(huán)境： ?包括社會、政治、經濟、法律環(huán)境等。 人力資源管理概論 182。同時根據所了解的情況，作好訪談提綱 ? 訪談與問卷調查 ? 人力資源管理診斷與建議報告 ? 人力資源管理方案與制度的編制 ?客戶內部大量的信息不是以書面的形式存在的，需要進行針對性的訪談與調研 ，訪談與調研非常需要注意方法與針對性 ?人力資源管理診斷與建議報告是人力資源管理咨詢項目的核心內容，報告主要是通過發(fā)現問題和分析問題，提出解決問題的建議方案。 客戶初步聯(lián)系 溝通初步項目計劃并落實進場準備工作 項目進場 客戶項目啟動會、工作環(huán)境準備 項目組的組建， 項目組組建是咨詢合同落實后的第一項任務，此工作在三天之內必須完成 ，是非常重要的一項工作 項目組成員的選擇 ?內部啟動會 項目成員選定以后，項目經理應組織召開一個小型會議，說明項目的簡單情況，安排進場前的準備工作，如每天的定時例會安排、資料的收集、計劃的制定、辦公用品的準備等等。 人力資源管理咨詢程序 182。因此企業(yè)為了提高人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源的效用 ，從而在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢 。 人力資源管理咨詢程序 182。德魯克曾經形容：所有做人事 工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對 企業(yè)作出貢獻。 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應工具 182。人力資源咨詢培訓 僅供內部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復制 目錄 182。 人力資源管理咨詢程序 182。 人力資源管理不是傳統(tǒng)的人事管理 我們人事部門？ … 保證每 人在生日得到一張生日卡 ，在感恩節(jié)得到一只火雞 傳統(tǒng)人事部經理除了招收新工人和發(fā)薪水， 還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃 停車場啦。 人力資源在現代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。” ?我國企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，我國上千萬的企業(yè)中如果每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國接受過人力資源相關專業(yè)教育的從業(yè)人員遠沒有這么多，每年畢業(yè)的 MBA只有 1萬余人，所以在未來若干年也不會達到這樣的規(guī)模 ?即使企業(yè)有一個人力資源管理專業(yè)人員 ，要解決企業(yè)中所有的人力資源管理問題仍然是個很大的疑問 。 人力資源在現代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義 182。給出的安排適用于幾百人左右的企業(yè) 項目初期 工作安排 工作 主要內容 項目組組建 確定項目經理、項目成員并召開內部項目啟動會