【正文】 ? 誤時：與去年結(jié)果相比 ， 平均為項目開發(fā)時間的 13%（ 年計劃 10%） ? 來自用戶的意見： 關(guān)于維護(hù)的 9個案例都在一個月內(nèi)得到處理 ， 為了詳細(xì)制定一個維護(hù)計劃 ， 在完成的程序交付使用時就應(yīng)確定每個用戶的需求 ， 按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成 。 ? 羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。 我認(rèn)為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽(yù) ，對我們是致命的 。 2． 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 “ 進(jìn)度圖表 ” ， 使大家能檢查每個項目的進(jìn)展情況 。 事實上 ，在我負(fù)責(zé)的項目中 ， 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 。 你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 。 年初該部門有 7名項目組長和 30名系統(tǒng)分析員 ， 后來 ， 在六月份有 6 名新職員調(diào)入該部門 ， 但有一名項目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 ， 國有 3名系統(tǒng)分析員 （ 其中包括一名新職工 ） 在今年下半年離開了公司 。從現(xiàn)在的情況來判斷 ， 我認(rèn)為明年加班時間還會增加 。 然而 ， 他卻過分自信 ， 總是認(rèn)為他自己不會有錯 ， 任何錯誤都是我們造成的 。 （ 2） 數(shù)據(jù)處理主任 —— 因為我們的計算機(jī)運行計劃非常緊 ， 我們定了一條規(guī)定 ， 只有正式要求預(yù)定時間才允許使用計算機(jī) 。 真不守信用 ！ ” 他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑 。 例如： *提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報告 *進(jìn)行組織架構(gòu)的重組 評估標(biāo)準(zhǔn)的建立 —— 溝通、工作備忘錄、項目任務(wù)書等 2）重點工作任務(wù)控制（續(xù)） 返回 目 標(biāo) 名 稱 評 價 重 點 及 權(quán) 重 評價等級 完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 4）傾聽員工所關(guān)心的問題。月 月 訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。 說服他們。 除去懲罰或用獎勵平衡。 解決個人問題，或先解決自己的問題。如果沒有，你來提供。 不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。 監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。 3）成功改善的條件 你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。 你必須向員工指出需要改善的地方。 以下的做法必然使你改善員工行為時失?。? 三、他們?yōu)槭裁词? 沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。 假設(shè)員工知道必須如何解決問題。 , March 6, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :08:0314:08:03March 6, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023年 3月 6日星期一 2時 8分 3秒 14:08:036 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :08:0314:08Mar236Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 。 , March 6, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 3月 6日星期一 2時 8分 3秒 14:08:036 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 6日星期一 下午 2時 8分 3秒 14:08: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :08:0314:08Mar236Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 6日星期一 2時 8分 3秒 14:08:036 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :08:0314:08:03March 6, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , March 6, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 。 :08:0314:08Mar236Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同和稱贊。 將重點放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。 員工必須了解你的指導(dǎo)是對他們有益的。 績效面談時員工必須深度參與。 不持續(xù)的正面激勵，以防止激勵消失帶來行為消失。 如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。 沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑔栴}是不會得到解決的。 否 是 是 是 是 是 1他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？ 否 否 否 2）指導(dǎo)溝通 返回 階段一 與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識 階段二 共同討論問題的可能解決方式 階段三 對解決問題的行為達(dá)成一致的看法 階段四 監(jiān)督進(jìn)度 衡量結(jié)果 階段五 對任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵 表現(xiàn)不佳（員工做錯了的事是什么）？ 表現(xiàn)不佳的后果是什么？ 如不糾正，對員工本人的影響是什么？ 正確的行為應(yīng)該是什么樣、。 改變結(jié)果。 否 否 否 否 是 是 是 是 1）指導(dǎo)分析（續(xù)） 返回 1如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會有正面反饋嗎？ 1他們覺得做對了事卻招來負(fù)面后果嗎？ 1他們沒做該做的事卻受到獎勵了嗎？ 1即使他們表現(xiàn)很差，也不會有任何懲罰？ 1有個人問題影響嗎？ 1如果他們想做，做得到嗎？ 利用績效溝通來改變他們的行為選擇。 排除障礙。 告訴他們。月 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 6）如果需要，指定下一次會議的日期，以便對員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 2）結(jié)束改革的必要性。 然而 ， 他記不住新職員的名字 ， 這一點使我非常沮喪 。他說他稱他們?yōu)?“ 官僚的呆子 ” 。 此外 ， 當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計工作落后計劃時 ， 他還給我的職員指示完成計劃的最后期限 。 ” C． ） “ 我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 ， 而我的上司卻不愿接受下級的意見 。 然而 ， 在離開公司的時候 ， 他們發(fā)表下列議論： A． ） “ 我對報酬并無不滿足 ， 但連續(xù)超時工作使我筋疲力盡 ?！?吳先生 ， 一個項目組長 ， 他獲得三個紅圈 ， 冷淡地說： “ 我本人并不為此而感到榮耀 ， 而我這樣做只是因為只要我們按進(jìn)度完成羅先生就會象孩子似的非常高興 。 ’ 或?qū)ξ艺f ‘ 如果你陷入僵局 ， 我可以給你分配更容易的項目 。李先生 ， 一個項目組長 ， 他的名字整年都沒有畫一個紅圈 ， 說： “ 我才不在乎這種孩子似的競爭 ， 真傻 。 如果在開始時編寫的程序有更大的靈活性 ， 這樣的情況是可以避免的 。 他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計說明書階段忽視用戶的要求 。 ? 因為生產(chǎn)計劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn) ， 也沒參加任何外面的研討會 。 ２ ． 季度內(nèi)Ａ級事故發(fā)生一次；Ｂ級事故發(fā)生三次以上 ， 扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎金；若及時查辦上報并采取了補(bǔ)救措 施 ， 則記錄在冊并在季度績效考評時適當(dāng)扣分；若沒有及時上報造成事態(tài)嚴(yán)重的 ， 則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評分記為零分 。 3． 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時對公司內(nèi)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督 、 控制和防范 ， 對已發(fā)生的事故應(yīng)及時提報并設(shè)法控制予以 解決 。 二 . 定義： 會計核算與財務(wù)管理的不良事故 ， 是指由于個人原因違反 《 會計法 》 和國家統(tǒng)一制定的 《 會計準(zhǔn)則 》 制度以及 公司規(guī)定的會計行為而引起的后果 。 這份指南將確定病人和家屬的問題 ， 并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護(hù)理問題的護(hù)理計劃 在最初和整個住院期間 ， 將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中 ， 并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動 在入院開始 ， 描述由病人和家屬確認(rèn)的長期和短期護(hù)理目標(biāo) 在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi) ， 并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料 每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進(jìn)行溝通。 *完成工作的能力 *對質(zhì)量的關(guān)注意識 *績效改善的能力 *服從意識 *正直與誠信 （二）過程控制 進(jìn)度控制 費用控制 質(zhì)量控制 流程控制 行為控制 對制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制 糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善 （三）反饋控制 反饋控制是建立在對結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時候，人們才會具有工作的主動性。 多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng) 。責(zé)任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。績效管理 ——業(yè)績不斷提升的閉環(huán) 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 付亞和 第一部分 管理績效 —— 管理人員的首要職責(zé) 一、是什么在困擾我們 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ *為何我們抱怨問題而不去解決問題？ *為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？ *為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？ *為什么他們總是犯同樣的錯誤？ *為什么他們不去思考如何把工作做好？ *為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ *為什么沒有人為解決問題出主意？ *為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？ *為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？ 二、我們期望什么 *如果人們真正努力工作提高業(yè)績； *如果我們不是抱怨問題而是積極解決； *如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)； *如果管理者能夠與下屬坦誠對話； *如果員工對自己的提高負(fù)起責(zé)任； *如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項與不足 …… 如果我們能夠解決這些問題的話：？？？？ 三、是哪里出現(xiàn)了問題 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ 能力和績效不相關(guān) ， 我們浪費了組織的資源 ， 使人喪失了工作的意義和存在的價值 。 三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)） *為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展 ， 而員工卻沒有 更多承擔(dān)責(zé)任的行為 ？ 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。 三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)） *為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 ？ 組織缺乏支持這樣做法的保障 。 職責(zé)與權(quán)限控制 職責(zé)與權(quán)限控制屬于對責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。 測評是以記錄 、 咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查 ， 包括： 呼吸和內(nèi)臟探條 、 脈搏 、 知覺水平 、 皮膚的狀況和顏色 、 身體異常情況 在病人進(jìn)入護(hù)理部 24 小時內(nèi)填寫護(hù)理病理 ， 作出病人護(hù)理指南 確保 24小時病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部 24內(nèi)完成的 。通過系統(tǒng)化的、有關(guān)實際情況的特定報告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 是 否 顯著 有傾向 顯著 有傾向