【正文】 理部審計部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務(wù)部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門21集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征優(yōu)點關(guān)鍵特征n 將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設(shè)立運營管理部n 有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n 設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持n 該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才n 組織結(jié)構(gòu)上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持n 可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學(xué)性n 在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部部門主要職能部門所需技能示例n 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設(shè)計與實施n 集團下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估n 集團國際化戰(zhàn)略的組織實施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力n 集團運營績效的分析與監(jiān)控n 集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)n 集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設(shè)計方案：n新建？n合作？nOEM？實施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結(jié)構(gòu)談判n盡職調(diào)查n簽約完成交易部門運營：n產(chǎn)品設(shè)計n工程建設(shè)n產(chǎn)品生產(chǎn)n產(chǎn)品銷售運營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風(fēng)險n是否完成生產(chǎn)任務(wù)n是否完成銷售任務(wù)n運營支持23根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責(zé)集團新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運作項目n 運營管理一部和運營管理二部負責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責(zé)板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計目的：n 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導(dǎo)致管理失控n 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想n 組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整24根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XX集團復(fù)合型的管理模式 說明n “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。建議 :運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊 ，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊； 運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿(mào)易 、酒店、高科技n 根據(jù)集團目前機構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負責(zé)管理運營管理二部運營管理一部25條件成熟時，集團應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實施建議方案過渡方案總經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 ,自主決策能力增強最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務(wù)拓展部 其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整n 運營管理部門在過渡期間應(yīng)強化對控股公司運營過程及風(fēng)險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部n 業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：26集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部板塊運營經(jīng)理板塊運營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部 人力資源部財務(wù)分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計帳務(wù)會計培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護工程師制度建設(shè)經(jīng)理 計劃預(yù)算會計板塊運營助理板塊運營助理出納財務(wù)分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團黨委v v 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應(yīng)由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置27部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項目組建議 最低數(shù)量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注辦公室 8 11 10 10 包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6業(yè)務(wù)拓展部 — — 3 7運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部 1 4 4計劃財務(wù)部 7 8 8 7 不包括集團派出財務(wù)人員審計部 2 5 4 6資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消人力資源部 3 6 5 6公共關(guān)系部 — — 2 3信息中心 — — 2 4合計 29 — 49 60根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人28目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議29項目組設(shè)計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標集團 的使命、目標和策略戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力 資源管理財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效審計管理 （ 年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡 （ BSC） 方法為基礎(chǔ)的績效管理體系41績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容167。167。各部門 負責(zé)與員工討論部門的指標標準和考核辦法。167。各部門 將考核結(jié)果與被考核人進行確認167。167。A1） /A1，（ An39。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)n 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定n 集團員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團整體績效（利潤或其它因素）情況確定。在最大限度滿足集團目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時間表，分步實施工作階段 月份1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12變革準備 溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認識結(jié)構(gòu)調(diào)整 集團部門及崗位調(diào)整，控股公司職能調(diào)整職能調(diào)整 各部門制定工作制度、細化工作流程，職能試運行成立投資和預(yù)算委員會全面實施 全面實行新的工作制度和工作流程薪酬改革 改革薪酬體系，實施績效管理20232172023516 各部門建章立制202388籌建投資和預(yù)算委員會2023822控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整2023822職能試運行2023101020231020202332871變革準備階段的工作計劃72結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃73職能調(diào)整階段的工作計劃74職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）75職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）76全面實施階段的工作計劃77績效、薪酬改革階段的工作計劃78建議集團改革目前的會議制度，將實施過程與集團的會議制度相結(jié)合，強有力地推進集團的變革過程會議 召開時間 方案實施期間的會議內(nèi)容 常規(guī)會議內(nèi)容第一次年度工作會議第一季度 ? 宣傳、溝通變革方案? 集團上下統(tǒng)一思想? 布署變革過程? 完成績效考核? 確定年度預(yù)算及經(jīng)營計劃，并部署實施第二次年度工作會議第二季度 ? 檢查結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況? 對職能調(diào)整進行布署? 檢查工作進度? 分析經(jīng)營過程中的各種問題并提出解決方案第三次年度工作會議第三季度 ? 檢查職能調(diào)整情況 ? 分析經(jīng)濟環(huán)境，討論集團戰(zhàn)略及未來中長期發(fā)展規(guī)劃，及重大的戰(zhàn)略性舉措? 確定重大的資源配置事項第四次年度工作會議第四季度 ? 評估集團各部門按照新的職能、流程的運轉(zhuǎn)情況? 啟動薪酬、績效改革，簽定績效合同? 年度工作總結(jié)? 檢查戰(zhàn)略性舉措的落實情況? 討論下一年度經(jīng)營計劃及預(yù)算? 布署績效考核工作，簽績效合同79。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求n 辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮信息交流管理 員工個人工作管理 項目管理66目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議67集團此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團實現(xiàn) “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標及集團中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)n 通過此次管理變革與創(chuàng)新， XX集團將逐步建立起較為完備的制度化管