【正文】 輪換。 ?行業(yè)：不同階段可能出現(xiàn)行業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，從代理業(yè)轉(zhuǎn)位制造業(yè)，從制造業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)，從服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型為金融業(yè)，等等，行業(yè)可能出現(xiàn)多元化分配比例的發(fā)展格局。 ? 三層業(yè)務(wù)，是種子業(yè)務(wù)，也是長期業(yè)務(wù)，因為遙遠(yuǎn)，帶有許多不確定性，嘗試性，但是一旦成功了，會給公司帶來質(zhì)的飛躍，機會總是為有準(zhǔn)備的人而準(zhǔn)備的，未來業(yè)務(wù)看似遙遠(yuǎn)，實則很近，因為市場發(fā)展規(guī)律告訴我們，占有先發(fā)制人的人成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的機率最大。 如何從商業(yè)模式中設(shè)計出業(yè)務(wù)流程； 如何從業(yè)務(wù)流程中設(shè)計出管控模式； 如何從管控模式設(shè)計出組織架構(gòu)。 ② 銷售模式：我們的銷售程序與利潤來源 ③ 產(chǎn)品價值點與營銷話術(shù)：把技術(shù)語言，變成銷售語言 ④ 推銷（拜訪）流程與工具：（宣傳資料、成績展示） ⑤ 營銷組織體系：市場部（總參謀部）、銷售部（作戰(zhàn)部）、客戶服務(wù)部，總部與大區(qū) ⑥ 營銷政策：價格政策，提成政策 ⑦ 銷售技能：電話、拜訪、公關(guān)、收集信息、商務(wù)談判、客戶維護(hù)與投訴處理、二次銷售、轉(zhuǎn)介紹。 采購原輔料 加工廠 店面銷售 研發(fā)機器 生產(chǎn)機器 加盟連鎖 客戶信息 研發(fā)能力 管理能力 奧康皮鞋的新模式 小結(jié)：商業(yè)模式是什么？ ? 商業(yè)模式回答的是我們的獨特客戶價值如何才能實現(xiàn)的途徑與方式問題 ? 商業(yè)模式是我們持續(xù)獲得利潤的方式，是贏利點能夠增加、虧損點減少、成本降低而利潤增加的模式； ? 商業(yè)模式是我們盡可能的減少人的能力，而不降低企業(yè)競爭的方式； ? 商業(yè)模式是我們輸入的資料和產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)，將與過去大不相同，甚至我們的身份定位都將發(fā)生革命性的變化； ? 商業(yè)模式回答的是：什么是不賺錢的，但是可以帶來賺錢的一種組合或者行業(yè)、產(chǎn)業(yè)組合。 張瑞敏：我是一名設(shè)計師和牧師 ! 生產(chǎn) — 庫存 — 銷售 訂單 — 生產(chǎn) — 銷售 研發(fā) — 銷售 — 生產(chǎn) — 服務(wù) 案例：麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的嗎？ 餐廳房地產(chǎn) 加盟 原料采購 自營 漢堡 飲品 店面選址 能力 供應(yīng)商技術(shù) 改造能力 標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行 的能力 店面管理 與品牌管理能力 降 低 成 本 小 產(chǎn) 品 利 潤 資 產(chǎn) 增 值 房地產(chǎn) 利 潤 自營 利 潤 復(fù)制力 麥當(dāng)勞模式：工業(yè)化復(fù)制 ?麥當(dāng)勞，以每天三家店的開店速度，成為全球快餐業(yè)第一，一個沒有任何門檻的行業(yè)，為什么麥當(dāng)勞能夠成功？這都是麥當(dāng)勞的商業(yè)模式使然。所有本來應(yīng)該是成本的，全部都變成收入了。馮小剛的賀歲片里出現(xiàn)一部手機，那個手機，本來應(yīng)該去買的，不買也要租借一個吧？他非但不用買，由手機商免費提供，還要找手機商收廣告費。馮小剛開始賣賀歲片以來，每部片子都有收入。 ? ?問題是中國有幾個趙本山？ ? 趙本山商業(yè)模式的局限是：一個公司就是一個明星在唱戲，其他都是客串，永遠(yuǎn)不可能有人會取代這樣的一個人，這就是一個很大的挑戰(zhàn)。從二人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到了《馬大帥》，然后做到《馬大帥 3》，還差點兒把中國足球整進(jìn)來，光是《馬大帥3》的播出權(quán)就賣了 6000萬元人民幣！趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級。其實理想并沒有錯，錯的是他的商業(yè)模式 —— “ 產(chǎn)銷一條龍，從頭忙到尾 ” ，采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。陳佩斯以前是干嘛的？演員。 （五）多元化企業(yè) ? 最好有產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性設(shè)計與投資，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級戰(zhàn)略，淘汰落后產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)。 以增加利潤點與利潤率為導(dǎo)向， 尋找自己的客戶價值 ? （一）銷售型企業(yè) ? （二）單一產(chǎn)品企業(yè) ? （三）餐飲酒店企業(yè) ? （四）建筑裝飾行業(yè) ? （五）多元化企業(yè) ? （六）文化知識產(chǎn)業(yè) （一）銷售型企業(yè) ? 可以增加上游生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，以把控產(chǎn)品質(zhì)量和貨源渠道，可以把一種營銷模式復(fù)制，用加盟等方式擴大市場份額。進(jìn)而又為自己的品牌增加了分?jǐn)?shù)。再次，可體驗就是 這個價值不是空的，不是看不見，摸不著的，是客戶能夠體驗到的，只有體驗過價值，才會讓客戶產(chǎn)生依賴感；最后，是可持續(xù)，這個價值如果是 一時的，不能夠持續(xù)的，就不是戰(zhàn)略意義上的價值，只能是一時的賣點或者亮點，戰(zhàn)略解決的是長遠(yuǎn)問題，獨特的客戶價值必須是能夠為企業(yè)帶來持續(xù)利潤，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。 （ 1）什么是獨特的客戶價值 獨特的客戶價值是你提供給客戶的超越他們期望 的價值，是客戶首選你的理由； ? 所謂獨特，就是獨到、領(lǐng)先，甚至有排它性，如果做到唯一性就可能形成壟斷，任何一家有戰(zhàn)略的公司，一定是提前認(rèn)識到什么是客戶未來需要的，而行業(yè)中還沒有人實現(xiàn)的那個客戶價值，當(dāng)然，客戶首選你，是相對而言，是相對在一定區(qū)域，一定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一定的產(chǎn)品或者服務(wù)，一定的客戶群體，任何企業(yè)不可能 “ 通吃 ”整個行業(yè)。 ? 三條線：一是客戶需求線，一般比較高，是客戶要求的水平線；二是我們的水平線，是我們提供價值的水平線；三是競爭對手的水平線。 （ 5）比較優(yōu)勢是現(xiàn)在的優(yōu)勢，遲早會落后，會成為劣勢，只是暫時的優(yōu)勢。 （ 1）比較優(yōu)勢，就是我比競爭對手強的那一點 ?比較，就是和競爭對手比較；競爭對手是與我們在某個市場區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品上構(gòu)成勢均力敵的競爭態(tài)勢的對手；強的那一點，就是我們在以下某個點上與競爭對手相比，具有優(yōu)勢的那一點，主要包括：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品穩(wěn)定性、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品的快速反映，準(zhǔn)時交付能力，產(chǎn)能、產(chǎn)品更新速度、售后服務(wù)的態(tài)度、售后服務(wù)的速度、售后服務(wù)的質(zhì)量、售后服務(wù)的時間、網(wǎng)絡(luò)銷售、直銷能力，渠道推廣能力、品牌影響力、營銷推廣能力、整體解決方案的提供能力，環(huán)境、服務(wù)質(zhì)量等，不同的行業(yè)有不同的競爭點。 “ 企業(yè)戰(zhàn)略問題 ” 自測題 發(fā)言每人 3分鐘，點評 2分鐘： 回答一：自我介紹：我是誰，什么企業(yè)，什么行業(yè)？什么產(chǎn)品或者服務(wù)，多少年歷史的企業(yè)？ 回答二：目前處于什么競爭地位？我的競爭優(yōu)勢是什么？我在戰(zhàn)略上遇到的最大問題是什么？ 回答三：我對過去勝利的反思 過去的成功，是戰(zhàn)略性的多，還是機會性的多？為什么？ 二、比較競爭優(yōu)勢 我比對手強在哪？ 我們的困惑： ? 為什么公司發(fā)展多年了，依然不夠強，不夠大？ ? 為什么付出那么多辛苦，利潤依然不高？ ? 為什么客戶可以選擇他人，而不選擇我？ ? 為什么過去的成功不能代表未來的成功？ ? 為什么總是在多元化與專業(yè)化之間糾結(jié)？ ?戰(zhàn)略既然是對規(guī)律的規(guī)劃，那么我們現(xiàn)在的發(fā)展是符合了當(dāng)前市場規(guī)律了嗎？滿足了客戶的需求了嗎？在滿足客戶需求的競爭中，我們有什么比競爭對手更強烈的優(yōu)勢呢？ ?找到比競爭對手強那么一點的優(yōu)勢，就是比較優(yōu)勢，比較就是與對手比較，比較的高低標(biāo)準(zhǔn)，就是誰更能夠滿足客戶的需求。 ?贏利是目的，但是是專注于客戶價值，還是專注于資本游戲？贏利能力決定一切，背后是對客戶價值的執(zhí)著追求，而不是忍受不了微利的寂寞，超出市場規(guī)律與企業(yè)能力一味圖大，方向錯了，一切都錯了。 （三）什么是戰(zhàn)略性的成功？什么是機會性成功？ 魚兒離開水之后才發(fā)現(xiàn) ,對它最重要的是什么 機會性成功 戰(zhàn)略性成功 利用市場機會，利用先發(fā)優(yōu)勢，利用低成本或者某種技術(shù)的競爭，迅速壯大起來 依靠明確的戰(zhàn)略，按照業(yè)務(wù)鏈安排，尊重市場規(guī)律，為客戶提供獨特的價值，不戰(zhàn)而屈人之兵 依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人悟性、超強的能力與魅力，公司凝聚力與戰(zhàn)斗力由個人而存在，是一個人的勝利 依靠持續(xù)贏利的業(yè)務(wù)模式，形成強大的組織執(zhí)行力，依靠制度與流程，是集體性的勝利 依靠外在的資源、社會關(guān)系、缺乏支持的品牌效應(yīng)，快速擴大市場份額，后力不足 依靠成功模式的成功復(fù)制，以核心競爭力，不斷擴大市場份額，后力十足 依靠利益驅(qū)動、情感關(guān)系與權(quán)力管理，驅(qū)使員工被動的去執(zhí)行，無利益時會隨時散伙 利益一致，信仰一致，有共同的價值觀，愿景和使命，團(tuán)隊自動執(zhí)行，上下同欲者勝 案例 （ 1）萬科與順馳的較量告訴我們什么？ ?順馳 2023年提出用三年超過萬科，成為房地產(chǎn)第一，但是，僅憑自己的資金優(yōu)勢、置業(yè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、行動快的優(yōu)勢就能夠超越嗎？三年過去了，萬科以穩(wěn)健的步伐繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，但是順馳卻因為資金鏈斷裂賣給了香港公司。 ? 擴張是在做強的基礎(chǔ)上，以做大為目的的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，是以成功模式為原型，在復(fù)制中做強做大！一般情況下，這是創(chuàng)業(yè)型和成長型公司的戰(zhàn)略選擇。 ? 所以，指定戰(zhàn)略的時候，必須要考慮自己企業(yè)的歷史、文化、設(shè)備設(shè)施、技術(shù)能力、管理水平、團(tuán)隊素質(zhì)，還要考慮競爭態(tài)勢、當(dāng)?shù)刭Y源、行業(yè)特點、合作伙伴、國家政策、國際環(huán)境，能夠符合自己的實際情況，能夠變成可行的實施計劃，能夠保證得到執(zhí)行的戰(zhàn)略才識好的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)，不是短期的贏利行為，也不是一個營銷創(chuàng)意，不是解決臨時問題，是解決未來 3—5年的問題，戰(zhàn)略是不是大非問題，是如何獲得持續(xù)利潤的問題，從小處著手，從現(xiàn)實出發(fā)，但是必須從長計議，因為沒有持續(xù)的利潤獲得模式與發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)實的利潤可能一瞬間就沒有了，所謂 “ 只顧低頭拉車，不肯抬頭看路 ” ，結(jié)果是車上拉的是石頭，而不是黃金。 戰(zhàn)略是符合規(guī)律的規(guī)劃。 ? 從市場趨勢上看，大客戶對辦公環(huán)境總體解決方案的需求已經(jīng)出現(xiàn)，特別是外資企業(yè)等高檔客戶，他們希望“交鑰匙工程”，一是省錢，二是專業(yè)，三是防止內(nèi)部采購腐敗，四是希望有后續(xù)的服務(wù)，而這家企業(yè)正好有這個資源和能力，缺少的就是一個戰(zhàn)略思路，那就是利用自己貨品全、規(guī)模大、服務(wù)好的比較優(yōu)勢，通過整合裝修公司、軟件網(wǎng)絡(luò)公司，共同為客戶提供一個全方位的辦公環(huán)境解決方案，以滿足對辦公室最佳配置與享受后續(xù)服務(wù)的獨特需求，也滿足了客戶節(jié)省開支，防止腐敗的潛在需求，所以，戰(zhàn)略實行轉(zhuǎn)型以后，企業(yè)從賣產(chǎn)品與售后服務(wù)，轉(zhuǎn)型到了賣方案與持續(xù)服務(wù)的新高度，成為了辦公用品整體解決方案的提供商。 戰(zhàn)略突破 盧思華 如何解決利潤問題 總裁應(yīng)當(dāng)做什么？ 文化突破 運營突破 人才突破 戰(zhàn)略的重要性 一個企業(yè)是不是需要戰(zhàn)略，與這個企業(yè)的大小無關(guān)，與企業(yè)家的企圖心大小有關(guān)系，因為所有大企業(yè)都是從小企業(yè)長大的，而長大的小企業(yè)都有一個相同的特點，就是小的時候就有大的圖謀，謀：就是戰(zhàn)略。 銷售額 2023年 600萬 2023年 1050萬 核心競爭力 批發(fā) 快速的多樣化滿足客戶需求的能力 方案供應(yīng)商 專業(yè)化設(shè)計方案的復(fù)制與執(zhí)行 案例啟示 ? 這家企業(yè)從辦公用品的小柜臺，做成了一個大辦公超市，成為當(dāng)?shù)匦袠I(yè)規(guī)模第一，已經(jīng)是非常不容易的事情了，但是批發(fā)零售業(yè)最大的問題是利潤空間小，贏利能力差，進(jìn)入門檻低，所以這個時候必須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 戰(zhàn)略必須是可以執(zhí)行的。 戰(zhàn)略必須以實現(xiàn)利潤為目的，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目標(biāo) 。 ? 管理本身就是一個系統(tǒng)，戰(zhàn)略只是其中的一部分，是決策的部分，是前提的部分，是決定命運的部分，戰(zhàn)略制定正確了，清楚了，團(tuán)隊理解了，奮斗了，僅僅是管理的開始，如果沒有人才，機制與文化三方面的保證，沒有目標(biāo)分解下的執(zhí)行，戰(zhàn)略只能是空想。 擴張戰(zhàn)略 ? 以擴張為主的戰(zhàn)略，就是已經(jīng)有成功模式，需要大踏步發(fā)展，就需要制定擴張戰(zhàn)略。 ? （ 2）兩種戰(zhàn)略周而復(fù)始，交替上升，永無止境，新企業(yè)也會變成老企業(yè)，企業(yè)的生命是有周期的，在擴張之后必將發(fā)展，發(fā)展到了頂峰，必然衰落，這是規(guī)律，我們所做的只是在衰落之前，就孕育了新的生命，企業(yè)變可以基業(yè)長青。 （ 2）國美與蘇寧的較量告訴我們什么？ ?國美就是江湖的大俠，氣勢如虹，席卷中國，以開店的數(shù)量與速度著稱，其基本的模式是：開店 — 壓貨 — 收錢 — 開店，然后用大量的現(xiàn)金進(jìn)軍房地產(chǎn)以圖更高效益，成為了一家融資投資公司，而不是一家家電超市企業(yè)；蘇寧的目標(biāo)很明確，就是單店的贏利率，開店，織網(wǎng)，建立物流支持體系，穩(wěn)健發(fā)展，在運營效率提升的同時培養(yǎng)團(tuán)隊，打造文化，做持續(xù)發(fā)展。 （ 3）一切與個人能力相關(guān)，而與組織能力無關(guān)的成功 ,都不是戰(zhàn)略性的成功。 （ 5）比較優(yōu)勢是現(xiàn)在的優(yōu)勢，遲早會落后，會成為劣勢，只是暫時的優(yōu)勢。 （ 4）比較優(yōu)勢不會很多，只有一點，或者兩點 ?比較競爭優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)只有一點，什么都是優(yōu)勢就不稱其為優(yōu)勢了，沒有一家企業(yè)什么優(yōu)勢都占盡來了，突出一點