【正文】 度保障其安全研發(fā)成果的流失沒有追究法律責(zé)任最近 2年離失的技術(shù)人員情況69從碳化硅研發(fā)的成功看研發(fā)需要與客戶建立起緊密合作關(guān)系，實(shí)行客戶需求拉動型研發(fā)模式寶鋼引進(jìn)寶鋼引進(jìn)國際生產(chǎn)線國際生產(chǎn)線客戶訪談：客戶希望洛耐煩院成為他們的研究院，幫助客戶解決生產(chǎn)現(xiàn)場的技術(shù)問題碳化硅實(shí)物碳化硅實(shí)物和技術(shù)資料和技術(shù)資料從國際引進(jìn)從國際引進(jìn)為降低成本謀求碳為降低成本謀求碳化硅國產(chǎn)化，將有化硅國產(chǎn)化，將有關(guān)資料交洛耐院關(guān)資料交洛耐院洛耐院成立項(xiàng)目組洛耐院成立項(xiàng)目組進(jìn)行分析仿制，持進(jìn)行分析仿制，持續(xù)努力續(xù)努力生產(chǎn)中持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)中持續(xù)改進(jìn)碳化硅產(chǎn)品性能碳化硅產(chǎn)品性能質(zhì)量達(dá)到國際水準(zhǔn)質(zhì)量達(dá)到國際水準(zhǔn)耐火材料消耗在客戶成本中耐火材料消耗在客戶成本中只占了較小的比例，但產(chǎn)品只占了較小的比例，但產(chǎn)品質(zhì)量要求高，否則會產(chǎn)生較質(zhì)量要求高，否則會產(chǎn)生較大的影響，所以與客戶保持大的影響，所以與客戶保持密切關(guān)系對研發(fā)以至銷售非密切關(guān)系對研發(fā)以至銷售非常重要常重要70洛耐院雖有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，但研發(fā)管理還主要是研究院模式，而非企業(yè)化模式 驗(yàn)收輸出策劃 過程管理輸入學(xué)術(shù)委員會科技質(zhì)量部二級單位 填申請書過程管理開題報告下任務(wù)書評審評審初審下發(fā)通知實(shí)施評審驗(yàn)收階段性報告或驗(yàn)收資料長期研發(fā)任務(wù)讓步于短期應(yīng)急性任務(wù)，新產(chǎn)品開發(fā)與客戶互動不夠，缺乏動態(tài)評估與調(diào)整成果的評估標(biāo)準(zhǔn)不完全是以產(chǎn)業(yè)化為導(dǎo)向，有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程不完整 后續(xù)管理？前期缺乏系統(tǒng)市場調(diào)研、規(guī)劃、論證激勵以短期方式為主，成果保護(hù)意識不強(qiáng)，成果流失嚴(yán)重客戶信息輸入不足 研發(fā)目標(biāo)客戶導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向不強(qiáng)，研發(fā)完成后難以直接生產(chǎn) 71兩種研發(fā)管理模式的比較研究院模式 企業(yè)模式研發(fā)戰(zhàn)略 服從于主管部門的戰(zhàn)略，無與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相互支持研發(fā)目標(biāo) 完成主管部門安排的任務(wù)，通過成果鑒定，以產(chǎn)業(yè)化為目標(biāo)，追求市場價值的最大化，研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的客戶導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向研發(fā)立項(xiàng) 以個人為主，組織協(xié)助 統(tǒng)籌規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略，落實(shí)到人研發(fā)過程管理以自我管理為主，有組織的過程監(jiān)控較弱持續(xù)評估，動態(tài)調(diào)整，銷售與生產(chǎn)人員較早介入研發(fā)部門業(yè)績管理通過鑒定的研發(fā)項(xiàng)目數(shù)量和獲獎情況研發(fā)投資的效益，最近五年新產(chǎn)品上市所帶來的收入與利潤百分比，新產(chǎn)品上市的數(shù)量研發(fā)人員管理業(yè)績與文章和外在榮譽(yù)聯(lián)系緊密，激勵與研發(fā)成果的市場化價值關(guān)系不明顯，主要是非物質(zhì)激勵，人員配置較為剛性業(yè)績考核以為公司創(chuàng)造價值為主，激勵與研發(fā)成果的市場價值聯(lián)系緊密，物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵并重，人員配置較為靈活研發(fā)成果 以項(xiàng)目組有關(guān)人員個人管理為主體，以項(xiàng)目為主進(jìn)行后續(xù)管理以企業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)有組織的管理為主體，注重成果保護(hù)，以企業(yè)為主體進(jìn)行后續(xù)管理研發(fā)資金 以事業(yè)經(jīng)費(fèi)下拔和研發(fā)項(xiàng)目申請國家預(yù)算支持為主企業(yè)研發(fā)預(yù)算支持為主，爭取外部資金資助72洛耐院實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理模式根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于對研發(fā)任務(wù)進(jìn)行分工，重塑研發(fā)人員激勵機(jī)制與過程管理國有計劃體制下放權(quán)管理和對二級單位領(lǐng)導(dǎo)人以短期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主的考核方式 研發(fā)成果數(shù)量減少研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化困難研發(fā)成果流失嚴(yán)重研發(fā)人員不穩(wěn)定強(qiáng)大的研發(fā)力量不能有效支持洛耐院的發(fā)展，洛耐院在不利于自身的游戲規(guī)則里競爭，發(fā)展速度減緩二級單位主要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)效益而非技術(shù)人員的研發(fā)成果發(fā)放獎金二級單位技術(shù)人員的業(yè)務(wù)管理和激勵完全授權(quán)給二級單位負(fù)責(zé)人，且激勵方式屬于短期性研發(fā)行為短期化專職研發(fā)人員分散于各二級單位73組織營銷研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作財務(wù)管理導(dǎo)　讀74洛耐院生產(chǎn)運(yùn)作管理機(jī)構(gòu)設(shè)在院部，但院部和各所的責(zé)權(quán)利不匹配，難以達(dá)到統(tǒng)一管理的目的高材所生產(chǎn)部功能廠生產(chǎn)部高耐廠生產(chǎn)部纖維所生產(chǎn)部綜合所生產(chǎn)部新材所生產(chǎn)部產(chǎn)業(yè)經(jīng)營部優(yōu)點(diǎn)：各所能根據(jù)市場需要組織生產(chǎn) 及時響應(yīng)客戶的需要，經(jīng)濟(jì)責(zé)任與各所直接掛鉤，有利于強(qiáng)化各所責(zé)任缺點(diǎn)：各所管理意識、管理能力參差不齊，各自為戰(zhàn)，運(yùn)作效果相差大，設(shè)備、人員等資源的共享性差科技質(zhì)量部生產(chǎn)現(xiàn)場 的理化檢驗(yàn)由質(zhì)檢中心委派下的理化檢驗(yàn)由質(zhì)檢中心委派下去的質(zhì)檢站人員負(fù)責(zé)，科技質(zhì)量部、檢去的質(zhì)檢站人員負(fù)責(zé)，科技質(zhì)量部、檢測中心、各所三方之間存在人與事分測中心、各所三方之間存在人與事分離、流程不順暢的問題離、流程不順暢的問題目前的生產(chǎn)組織模式也是 “諸侯導(dǎo)向型 ”，實(shí)際權(quán)力仍集中在各所，對各所考核沒有將生產(chǎn)運(yùn)作的改進(jìn)列入考核范圍，各所改進(jìn)生產(chǎn)管理的動力不夠75建立質(zhì)量管理體系是洛耐院走向規(guī)范化運(yùn)作的重要一步，但執(zhí)行狀況不理想只有 5%的人認(rèn)為質(zhì)量保證體系執(zhí)行得非常好問：您認(rèn)為本單位質(zhì)量保證體系的執(zhí)行情況怎樣？ 問：您認(rèn)為出現(xiàn)的質(zhì)量問題在以后的生產(chǎn)中的改進(jìn)程度 問：您認(rèn)為耐研院員工的質(zhì)量意識怎樣？ 只有 40%的調(diào)查對象認(rèn)為院職工質(zhì)量意識較強(qiáng)40%的人認(rèn)為質(zhì)量問題的改進(jìn)狀況較好問：與去年相比，今年耐研院產(chǎn)品的質(zhì)量如何？只有 10%的人認(rèn)為質(zhì)量有明顯提升76生產(chǎn)部門矛盾相對集中，規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化問題仍然較多，直接影響著洛耐院的競爭力生產(chǎn)管理提升不列入各所考核范圍，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營部和科技質(zhì)量部監(jiān)督管理措施的有效性就取決于各所人員的意識和自身的能力，強(qiáng)制執(zhí)行反可能矛盾洛耐院在生產(chǎn)運(yùn)作管理上先天不足 經(jīng)濟(jì)承包制使各所主要管理人員行為短期化，在生存壓力下忙于尋找市場，生產(chǎn)管理上相對封閉，現(xiàn)場管理改善程度主要取決于 客戶壓力和領(lǐng)導(dǎo)的自覺意識 ，現(xiàn)體制下各所領(lǐng)導(dǎo)沒有動力解決許多長期性的管理問題正式工人中院子弟多，關(guān)系復(fù)雜，部分自律意識差洛耐院一直未從外部引進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作方面的專業(yè)人才各所產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，沒有長期激勵各所現(xiàn)場管理水平參差不齊，質(zhì)量達(dá)不到應(yīng)有水平，成本高于競爭對手，同時損害洛耐院的品牌，影響洛耐院的長期競爭力據(jù)訪談最近某次抽檢的合格率全院只有 70%，意味著自覺不自覺地?fù)p害與客戶的關(guān)系，且質(zhì)量成本高，利潤率低77高材所借產(chǎn)品出口外國專家驗(yàn)收和 ISO9000認(rèn)證兩次機(jī)會大幅提升了生產(chǎn)管理水平，機(jī)遇＋努力造就了成功 生產(chǎn)管理成功之處：生產(chǎn)過程中每步都跟蹤檢驗(yàn)，把問題消滅在半成品上生產(chǎn)技術(shù)人員始終在現(xiàn)場，隨時解決生產(chǎn)問題工藝改進(jìn)、技術(shù)改進(jìn)的工作一直有人在作，對客戶投訴問題能夠很快解決公平公正，每月的獎勵和獎金都公開，有一套比較好的獎懲制度成績：從 2023年到 2023年產(chǎn)品檢驗(yàn)總合格率達(dá)到 99％，技術(shù)有優(yōu)勢，行業(yè)地位比較突出，出口量最大，國內(nèi)銷售量最大，電解鋁行業(yè)占的份額 40％左右 不足：成本預(yù)算方面非常不嚴(yán)格，沒有詳細(xì)地成本核算，如果實(shí)行嚴(yán)格的定額管理，成本還可以降低。而恰恰二級單位管理者和職工的危機(jī)意識不強(qiáng)。洛耐院財務(wù)職能89承包制下，財務(wù)管理工作既無法給予生產(chǎn)經(jīng)營足夠的支持也不能對生產(chǎn)經(jīng)營過程給予有效控制?財務(wù)管理組織?財務(wù)管理人員?財務(wù)制度?會計核算?內(nèi)部控制?應(yīng)收帳款管理?成本費(fèi)用管理?固定資產(chǎn)管理?存貨管理等?預(yù)算管理?財務(wù)分析?決策支持?業(yè)績評價?投資管理216。財務(wù)部門人員整體素質(zhì)不高限制了財務(wù)職能的發(fā)揮財務(wù)組織 基礎(chǔ)管理 資產(chǎn)管理 經(jīng)營決策。對二級單位的考核只有財務(wù)指標(biāo)，沒有其他指標(biāo)216。 存貨、生產(chǎn)場地定置管理差，跑冒滴漏現(xiàn)象嚴(yán)重，質(zhì)量成本高，費(fèi)用報銷缺乏嚴(yán)格的審批，成本責(zé)任不清87組織營銷研發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作財務(wù)管理導(dǎo)　讀88隨著洛耐的不斷發(fā)展，財務(wù)職能逐漸由預(yù)算單位模式向企業(yè)單位模式轉(zhuǎn)變職能 預(yù)算單位財務(wù)職能 企業(yè)單位財務(wù)職能核算 收付實(shí)現(xiàn)制 ,主要是預(yù)算收入支出核算權(quán)責(zé)發(fā)生制 ,收入、成本、費(fèi)用、稅收、利潤、資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益監(jiān)督 主要是合法性、合規(guī)性監(jiān)督 除了合法性、合規(guī)性監(jiān)督外，還有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性監(jiān)督，即是否符合投入產(chǎn)出最大化原則決策 主要是爭取預(yù)算投入和大的資金使用安排工作通過財務(wù)分析，提出經(jīng)營決策建議，改進(jìn)經(jīng)營過程，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值核算隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，財務(wù)部通過加強(qiáng)與二級單位的溝通，規(guī)范臺帳管理，協(xié)助核算、庫管人員規(guī)范原料消耗的記錄，提高了成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為提高成本核算準(zhǔn)確性奠定了一定的基礎(chǔ)決策通過強(qiáng)化費(fèi)用報銷的審核工作、定期與二級單位庫管員核對帳冊、對全資及控股子公司進(jìn)行會計檢查不斷完善財務(wù)監(jiān)督工作，一定程度上保證了資產(chǎn)的安全性和信息的準(zhǔn)確性監(jiān)督先后出臺了一系列財務(wù)管理制度，如內(nèi)部銀行制度、費(fèi)用報銷制度委派會計制度等。市場競爭是綜合要素的競爭危機(jī)意識，否則就會被競爭對手打垮。因?yàn)槟突鸩牧显趪嶄摮杀局姓嫉谋壤?，?5%左右，不值得為此冒險 ”目前首鋼二鋼廠只有無錫南方公司為其提供出品，這不符合該公司產(chǎn)品采購原則，但客戶說： “耐研院一直沒來人…..”37洛耐院國內(nèi)市場的客戶特點(diǎn)表明洛耐院客戶關(guān)系管理能力很低，預(yù)示著國內(nèi)市場潛伏著危機(jī)2023年洛耐院國內(nèi)行業(yè)客戶構(gòu)成2522023年耐研院銷售收入2023年耐火材料行業(yè)銷售收入單位：億元2023年國內(nèi)耐火材料消耗情況客戶覆蓋面小大客戶保留率低行業(yè)大客戶少平均銷售額低市場份額小耐火材料行業(yè)的客戶注重長期關(guān)系和口碑洛耐院客戶特點(diǎn)38洛耐院的生命線是國際市場，與外商建立了多層次復(fù)合關(guān)系，但無法防范外商面對的風(fēng)險國國外外代代理理商商院領(lǐng)導(dǎo)層面院領(lǐng)導(dǎo)層面業(yè)務(wù)操作層業(yè)務(wù)操作層面面生產(chǎn)經(jīng)營單生產(chǎn)經(jīng)營單位位院長院長主管院長主管院長進(jìn)出口公司經(jīng)進(jìn)出口公司經(jīng)理理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管高材所經(jīng)理高材所經(jīng)理高材所副經(jīng)高材所副經(jīng)理理洛耐院國際市場的風(fēng)險在于沒有與國際最終用戶建立聯(lián)系，對客戶需求的變化無法直接把握，國際市場受制于人。耐研院的國內(nèi)銷售也是由2023年的 %降到今年的 ％也大大低于全國的增長率。由于技術(shù)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品性能優(yōu)越，洛耐院已作為高技術(shù)產(chǎn)品供應(yīng)廠家，而不只是研究機(jī)構(gòu)被社會廣為接受，品牌價值巨大洛耐院有較為強(qiáng)大的行業(yè)和社會資源整合能力，新一代領(lǐng)導(dǎo)層學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，并有國際化背景，銳意進(jìn)取，變革圖強(qiáng)， 洛耐院核心技術(shù)人員積累了產(chǎn)業(yè)化經(jīng)驗(yàn)，提高了解決客戶問題的能力，并有一批專職的生產(chǎn)管理和銷售人員。重要聲明2階段進(jìn)程歷史回顧財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長問題總結(jié)下階段安排導(dǎo)　讀31222/10訪談階段深度訪談：內(nèi)部 146人外部 5人，收集資料撰寫報告階段補(bǔ)充訪談，問卷統(tǒng)計，報告撰寫修改匯報階段修改報告，行業(yè)專家和客戶訪談2326/10深度訪談問卷調(diào)查，起草纖維所改制思路，資料分析撰寫診斷報告，問卷統(tǒng)計分析修改匯報822/11收集資料，制定計劃911/10 27/10 7/11準(zhǔn)備階段制定計劃問卷調(diào)查階段問卷調(diào)查，補(bǔ)充訪談，改制初稿階段進(jìn)程4階段進(jìn)程歷史回顧財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長問題總結(jié)下階段安排導(dǎo)　讀5經(jīng)過 40年努力洛耐院確立了國內(nèi)行業(yè)技術(shù)中心地位，并成為極有潛力的高新技術(shù)企業(yè)時間創(chuàng)業(yè)階段 課題攻關(guān)和成果推廣階段 產(chǎn)業(yè)化階段 規(guī)模經(jīng)營階段?結(jié)構(gòu)調(diào)整，成果產(chǎn)業(yè)化，建立耐火材料國家工程中心，開始產(chǎn)業(yè)化探索199519981999文革期間起步艱難起步，確立耐火材料國家技術(shù)中心地位以課題承包制組織攻關(guān)，并將技術(shù)成果向全行業(yè)推廣，扶持各類企業(yè)，實(shí)現(xiàn)科技人員與生產(chǎn)實(shí)際的結(jié)合?建立支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，并打進(jìn)國際市場，迅速崛起19851994196319846洛耐院在以前各階段選擇了合適的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸由單一的科研功能發(fā)展為具有產(chǎn)銷功能的產(chǎn)業(yè)化實(shí)體機(jī)制改革，課題承包，全行業(yè)推廣技術(shù)成果物化成果，自主經(jīng)營，發(fā)展產(chǎn)業(yè)1 、科研課題承包制，放權(quán)管理 初步調(diào)動積極性2 、全行業(yè)推廣技術(shù)成果，實(shí)現(xiàn) 科技人員與生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合3 、扶持了數(shù)百家各種類型耐火 材料企業(yè)，在各行業(yè)客戶中 建立了技術(shù)領(lǐng)先的品牌課題攻關(guān)和成果推廣階段 結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)業(yè)化探索階段 建立支柱規(guī)?；?jīng)營階段科技為立院之本，產(chǎn)業(yè)為強(qiáng)院之路1 、以專業(yè)研究所為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn) 業(yè)化探索，確立經(jīng)濟(jì)效益目 標(biāo)，進(jìn)一步調(diào)動積極性2 、建立國家工程中心，建設(shè)專 業(yè)生產(chǎn)線，研產(chǎn)銷人財物管 理體系開始建立3 、產(chǎn)業(yè)化潛力開始