【正文】 00億 1000億■ 聚焦城市圈：環(huán)渤海、長三角、珠三角 +X■ 增長模式：客戶細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分■ 住宅 “工業(yè)化 ”生產(chǎn)2023年： 500億！■ 1000億的公司怎么管？■ 挖來的人和戰(zhàn)略匹配度？103案例：精英人才計(jì)劃方法論經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略組織能力人才需求 人才供應(yīng)差距分析人才獲取戰(zhàn)略人才搜尋人才雇傭人才留用2023 20232023 20232023 企業(yè)運(yùn)用資源、信息、技術(shù)、資金和人員來創(chuàng)造價(jià)值的能力5. 高管訪談2. 價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析3. 核心流程分析4. 對標(biāo)和宏觀分析104案例：未來組織能力分析樣 例105 案例：從未來稀缺的組織能力入手，推導(dǎo)出需要從外部引進(jìn)的17類社會(huì)精英角色來補(bǔ)充組織能力的建設(shè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略思考、資源整合、研發(fā)能力融資管理、投資管理、投資者關(guān)系管理兼并管理品牌管理、客戶細(xì)分精細(xì)化管理信息管理、內(nèi)部控制、企業(yè)公民客戶關(guān)系管理1. 戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)2. 資源整合專家（產(chǎn)業(yè)）3. 資源整合專家（非產(chǎn)業(yè)）4. 研究院院長5. 投資管理總監(jiān)6. 融資管理總7. 兼并管理總監(jiān)8. 投資者關(guān)系管理總監(jiān)9. 品牌管理總監(jiān)10. 品類管理經(jīng)理 *11. 媒體關(guān)系經(jīng)理12. 媒體公關(guān)經(jīng)理 *13. 6 Sigma專家14. 客戶關(guān)系管理總監(jiān)15. 內(nèi)控管理總監(jiān)16. IT總監(jiān)17. 企業(yè)公民總監(jiān)可以進(jìn)行追蹤和評估的組織關(guān)鍵能力目前有所追蹤和評估的組織關(guān)鍵能力5. 高管訪談2. 價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析3. 核心流程分析4. 對標(biāo)和宏觀分析策劃 獲取資 源 運(yùn)營管理 客戶服務(wù) 支持平臺(tái)106案例：人才搜尋 —— 戰(zhàn)略性社會(huì)精英人才資源分布地圖107■ 目標(biāo)全面現(xiàn)金收入■ 實(shí)際全面現(xiàn)金收入75%ile50%ile注釋案例：明確將要引進(jìn)的社會(huì)精英相關(guān)職位的市場價(jià)值全面現(xiàn)金收入40+萬 180萬 +示例108案例：社會(huì)精英相關(guān)職位的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例市場信息■ 年固定收入比例■ 年浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例外企相對較低的浮動(dòng)薪酬比意味著承擔(dān)相應(yīng)較低風(fēng)險(xiǎn)示例109案例：人才雇傭 —— 向社會(huì)精英傳達(dá)的關(guān)鍵訊息：■ 自我實(shí)現(xiàn)的需要– “從一千個(gè)億做到兩千個(gè)億生意是很有挑戰(zhàn)的事情！但是，如果有了你的加入，我們就會(huì)變得更有信心！ ”■ 歸屬感的需要（被尊重）– “在外企工作時(shí)間久 了， 會(huì)對 只看 業(yè)績和凡事都要對總部 交 代的外企文化感到疲倦。你們的職業(yè)生涯隨著這個(gè)行業(yè)一起成長，也自然會(huì)獲得可觀的回報(bào)。吸納專業(yè)人才方面的兩個(gè)基本要求：創(chuàng)造性 可塑性對一家信息產(chǎn)業(yè)公司來說，缺乏創(chuàng)造性將是企業(yè)衰亡的先兆+信息社會(huì)對人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了空前的高要求面試流程：面試 心理測試 案例模擬?檢測面試者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題?典型問題，例如 “在沒有天平的情況下，你如何稱出飛機(jī)的重量 ”?同時(shí)了解并評估應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)、期望興趣等?了解人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等。候選人自身在融入進(jìn)程的責(zé)任? 意識(shí)到融入進(jìn)程比想象的要難? 預(yù)先要求組織提供其所需要的支持? 適當(dāng)?shù)卣{(diào)整雙方的期望值? 集中精力于幾點(diǎn)上? 。 各研發(fā)主體指標(biāo)體系集團(tuán)研發(fā)指標(biāo)體系職位指標(biāo)體系根據(jù)集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措確定集團(tuán)研發(fā)主要考核指標(biāo)產(chǎn) 品 銷 售情況 提高研 發(fā)質(zhì) 量 提升研 發(fā) 效率 成本控制財(cái)務(wù) 指 標(biāo) 產(chǎn) 品 競 爭力 計(jì) 劃控制設(shè)計(jì)質(zhì) 量 可生 產(chǎn) /維護(hù) 性 成本控制學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展技 術(shù) 平臺(tái)建 設(shè)將現(xiàn)有的考核指標(biāo)進(jìn)行分類整合分析，區(qū)分各研發(fā)主體的關(guān)注重點(diǎn)，挑選最聚焦于戰(zhàn)略的指標(biāo)進(jìn)行考核通 過 半年 /年度考核引 導(dǎo) 公司 戰(zhàn) 略要求落 實(shí) 到 崗項(xiàng) 目考核引 導(dǎo)積 極參與 項(xiàng)目并達(dá)成 質(zhì) 量等目 標(biāo)在保持以項(xiàng)目為主的考核模式同時(shí)，強(qiáng)化半年 /年度績效考核與研發(fā)戰(zhàn)略的聯(lián)系，并使之也與獎(jiǎng)金建立掛鉤關(guān)系解決思路： 建立從集團(tuán)到崗位的研發(fā)考核指標(biāo)體系，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，經(jīng)過分析和判斷篩選，將每一層級的指標(biāo)邏輯關(guān)聯(lián)起來121案例分享：華為將研發(fā)人員按時(shí)間劃分為不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，處于不同職業(yè)生涯的研發(fā)人員對認(rèn)可激勵(lì)要素的選擇存在差異激勵(lì)方式研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展期過渡期實(shí)現(xiàn)期敬業(yè)度調(diào)研（已完成）雇主品牌建設(shè)薪酬競爭力穩(wěn)健期薪酬成長環(huán)境決策分析崗位價(jià)值所處階段 特點(diǎn)及需求實(shí)現(xiàn)期? 剛畢業(yè)的大學(xué)生? 往往偏重以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價(jià)值與實(shí)力，并以此作為與其他同學(xué)攀比的唯一標(biāo)尺? 工作幾年，開始考慮自身未來的發(fā)展方向? 對于今后從事代碼編寫工作、系統(tǒng)設(shè)計(jì)還是銷售、行政工作必須做出明確選擇，并接受相關(guān)培訓(xùn)? 已具備完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握企業(yè)前沿性技術(shù)? 需完善與之配套的科研設(shè)備與條件，渴望公司鼓勵(lì)他們開展風(fēng)險(xiǎn)型研發(fā)工作，希望通過職位晉升以求更大的成長與發(fā)展空間過渡期發(fā)展期穩(wěn)健期 ? 已晉升到自己理想的崗位，基本都承擔(dān)著研發(fā)管理任務(wù)? 希望獲得公司尊重，不想受過多約束，喜歡彈性工作制以及工作自主（圖解：數(shù)字代表偏好程度， 1為最偏愛，依此類推。? 海外培訓(xùn)： 派駐研發(fā)人員在美國硅谷、達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩等地學(xué)習(xí)培訓(xùn)。? 充分授權(quán)： 給與研發(fā)人員更大的自由度，讓他們獨(dú)立自主做出決策，將他們推至工作流程前端。? 建立認(rèn)證體系： 建立完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)體系，華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證高級網(wǎng)絡(luò)工程師、華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)專家。? 培訓(xùn)： 提供有助于個(gè)人成長與發(fā)展的廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃。?實(shí)現(xiàn)從 “動(dòng)力 ”向 “能力 ”提升轉(zhuǎn)變的前提條件是： 識(shí)別 “自燃物 ”（自己會(huì)燃燒，代表主動(dòng)學(xué)習(xí)），帶動(dòng) “可燃物 ”，過濾 “不燃物 ”。112如何融合優(yōu)秀的人才？可能破壞融合過程的圈套? 最小化學(xué)習(xí)和行動(dòng)的挑戰(zhàn)性? 壓力纏身? 和管理風(fēng)格不匹配? 和重要人物之間的關(guān)系發(fā)展不夠? 缺乏合適的組織支持? 。 ”110案例：人才留用 —— 軟著陸 ─克服水土不服■ 一把手當(dāng)導(dǎo)師■ 從副職開始■ 保留薪酬結(jié)構(gòu)，自主選擇111案例：英特爾 微軟的用人機(jī)制 —— 尋找最優(yōu)秀的人才。 ”■ 社會(huì)交往的需要– “對于一直在外企工作的精英，加入萬科意味著你們的人際網(wǎng)絡(luò)將會(huì)被帶到另一個(gè)層面。同事企業(yè)的培養(yǎng)活動(dòng)與員工的績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。課程培訓(xùn)學(xué)習(xí)確定行動(dòng)小組名單 ?集團(tuán)管理層?技術(shù)專家?相關(guān)中層?教授一些戰(zhàn)略分析的工具和方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)法本質(zhì)上是以解決問題為載體發(fā)展任的方式，一方面解決了業(yè)務(wù)中棘手的問題，另一方面也重在培養(yǎng)人和發(fā)展人。? 在全省范圍內(nèi)內(nèi) 21個(gè)賽區(qū)進(jìn)行 “超女式 ”選拔，最終從 500位候選講師中選拔、培訓(xùn)和認(rèn)證了省級高級講師 7名、中級講師 66名、初級講師 122名。88在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹 “三用 ”原則適用 會(huì)用 應(yīng)用1 2 3? 要公司戰(zhàn)略及對骨干人才的要求相結(jié)合? 實(shí)現(xiàn)由 “知識(shí) ”向 “技能 ”的轉(zhuǎn)變? 從學(xué)習(xí)到績效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生 “效益 ”89如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行考慮，遵循 “效率 +適用 ”的原則進(jìn)行選擇1 42 53 6行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐社團(tuán)外派認(rèn)證培訓(xùn)內(nèi)部研討公開課外部資源自學(xué)海外培訓(xùn)商戰(zhàn)模擬交流參觀教練輔導(dǎo)情景模擬 課堂直教覆蓋面小范圍 大范圍技能素質(zhì)探索知識(shí)在學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)形式做搭配的過程中，需根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循 “效率 +適用 ”的原則來選擇和設(shè)計(jì)大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項(xiàng)的主題活動(dòng)形式開展90企業(yè)需要基于企業(yè)的實(shí)際情況和對專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析?從 “知識(shí) 技能 應(yīng)用 ”的角度出發(fā)，通過各種方式的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值最大化?對于企業(yè)而言，人才核心競爭力的打造離不開 “內(nèi)化 +推廣 ”?！?全球研發(fā)中心：包括英國、韓國的多個(gè)的研發(fā)中心為研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)資源的有效共享?！?教師隊(duì)伍：從生產(chǎn)實(shí)踐中選拔優(yōu)秀教師， 100多名來自國內(nèi)外高校、科研院的社會(huì)師資■ 學(xué)習(xí)方式：新老幫帶機(jī)制，帶動(dòng)各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展 專業(yè)培訓(xùn) 構(gòu)筑平臺(tái) 上馬項(xiàng)目有計(jì)劃有針對性的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍定點(diǎn)、定向培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)了上汽 “造車育人 ”的目標(biāo)■ 工程師協(xié)會(huì)：技師和高級技師的入會(huì)率為 86%。支持戰(zhàn)略達(dá)成的核心人才：具有豐富經(jīng)驗(yàn)成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃：?引進(jìn)與培養(yǎng)并舉從國內(nèi)外大力引進(jìn)能多快好省地建立起自主品牌汽車研發(fā)隊(duì)伍；然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。86上汽案例：上汽采取 “引進(jìn)與培養(yǎng) ”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈2023年的戰(zhàn)略目標(biāo)：生產(chǎn) 200萬輛汽車、 60萬輛自主品牌汽車，新能源汽車的產(chǎn)能達(dá)到萬輛級加強(qiáng)自主開發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品自主研發(fā)能力提升 :?加快技術(shù)開發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開發(fā)流程相適應(yīng)的開發(fā)系統(tǒng)，走一條整車與零部件同步開發(fā)的道路。組織內(nèi)部能力 ：組織內(nèi)部在該技能項(xiàng)上的能力216?？蛻艚?jīng)理利用率 工作活動(dòng) /工作交互關(guān)系 銷售業(yè)績產(chǎn)出 成本分配時(shí)間分配客戶經(jīng)理利用率投入 產(chǎn)出問卷調(diào)研 一對一訪談對照小組訪談 跟訪 標(biāo)桿對比 ■ ABC 運(yùn)營商人員利用率盤點(diǎn)框架56案例：客戶經(jīng)理工作活動(dòng)分析群體分類：■ 組長■ 客戶經(jīng)理■ 業(yè)務(wù)代表 工作活動(dòng)按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類 16項(xiàng)進(jìn)行分項(xiàng)分析； 客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進(jìn)行分類分析。– 在 總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機(jī)， ABC公司宣布了擺脫分銷，向 IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以 IT咨詢、解決方案、運(yùn)營外包為主的 IT服務(wù)。 通過回歸測算分析各個(gè)變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個(gè)因素之間的兩兩相關(guān)因素；167。$$$$$ $ $總公司預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù)崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù)41預(yù)算控制法?預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會(huì)在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。應(yīng)用的注意點(diǎn)l 整體編制標(biāo)竿值在運(yùn)用時(shí)，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對照不建議單獨(dú)使用或作為決定性結(jié)論；l 參考標(biāo)竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會(huì)較為實(shí)際，因?yàn)榭紤]了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認(rèn)可并推動(dòng)執(zhí)行。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。11思考與討論：華為案例對中國電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出 12個(gè)）為什么我們認(rèn)為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？12培訓(xùn)議程（第一天）13翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點(diǎn)業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報(bào)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動(dòng)態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計(jì)算，但絕不僅僅是計(jì)算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。如國學(xué)、奢侈品知識(shí)培訓(xùn)； 二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認(rèn)識(shí)自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn) ，促進(jìn)每個(gè)角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位； 四是提高性培訓(xùn)， 為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。 其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識(shí)、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。 華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長期培養(yǎng)。首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。你們是東派一個(gè)高手，西派一個(gè)高手，不曉得多少天才能定位出來 ”。8華為的深刻反思來源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷任正非曾把研發(fā)部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門“對牛彈琴 ”“錯(cuò)失良機(jī) ”市場需求不完整，不準(zhǔn)確，產(chǎn)品在市場是不受歡迎。To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any th