【正文】 離散程度的測度值之一? 最常用的測度值? 反映了數(shù)據(jù)的分布? 反映了各變量值與均值的平均差異? 根據(jù)總體數(shù)據(jù)計算的，稱為總體方差或標準差；根據(jù)樣本數(shù)據(jù)計算的，稱為樣本方差或標準差4 6 8 10 12X = 113總體方差和標準差? 未分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：未分組數(shù)據(jù)：未分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：方差的計算公式 標準差的計算公式114樣本方差和標準差? 未分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：未分組數(shù)據(jù)：組距分組數(shù)據(jù)：方差的計算公式 標準差的計算公式注意：樣本方差用自由度 n1去除 !115樣本方差（示例）? 原始數(shù)據(jù) : 10 5 9 13 6 8116樣本標準差（示例 )? 樣本標準差原始數(shù)據(jù) : 10 5 9 13 6 8117 P117已分組方差和標準差的計算按零件數(shù)分組 組中值（ Xi） 頻數(shù)（ Fi） XiFi105~110110~115115~120120~125125~130130~135135~140358141064118 P118計算結果按零件數(shù)分組 組中值（ Xi） 頻數(shù)（ Fi） XiFi XiXbar (XiXbar)^2 (XiXbar)^2*Fi105~110 3 110~115 5 115~120 8 940 120~125 14 1715 125~130 10 1275 130~135 6 795 135~140 4 550 　 　 50 6160 　 　 119方差、標準差計算結果P119120正態(tài)分布?正態(tài)分布是一種具有特定的、非常有用的特性的數(shù)據(jù)分布 ?這些特性對我們理解所研究之過程的特性十分有用?大部分自然現(xiàn)象和人造過程是正態(tài)分布或可有正態(tài)分布描述121正態(tài)分布特性 1 ：只需知道下述兩項參數(shù)就可完整描述正態(tài)分布216。? 離散型變量：只能取可數(shù)值的變量。? 統(tǒng)計量：用來描述樣本特征的概括性數(shù)字度量。計量型數(shù)據(jù)又稱之為 連續(xù)型數(shù)據(jù)比如：長度、寬度、時間、質量和周期時間等 （包含數(shù)值型數(shù)據(jù)）98統(tǒng)計中的幾個基本概念? 總體：包含所研究的全部個體的集合。數(shù)值型數(shù)據(jù)：按數(shù)字尺度測量的觀測值。我們相信上帝，除此之外，我們只相信數(shù)據(jù)！96統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分類216。94統(tǒng)計的應用領域?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?產(chǎn)品的質量管理市場研究?財務分析?經(jīng)濟預測?人力資源管理當然，統(tǒng)計也不是萬能的，他不能解決你所面臨的所有問題。 根據(jù)目標生成候選項目 ,并選擇最重要的項目167。 自上而下的選擇優(yōu)先改進方向 ,自下而上地提出符合優(yōu)先方向的候選項目庫167。 建立流程管理及相應的業(yè)績管理體系將協(xié)助公司在做到客戶滿意方面真正有所作為167。 好的 6 SIGMA推進工作需要跨部門的通力合作167。 設置時間窗口 , 允許質疑并耐心解答167。 流程業(yè)績指標類 : 流程的 SIGMA水平 ,成品率 ,周期時間等領導提供原動力流程化運作思維專人負責制有力的獎懲制度與戰(zhàn)略的緊密結合有效的變革管理管理制度化84六西格瑪企業(yè)的要素分析 變革 管理167。 設立定量指標對關鍵的 6SIGMA活動進行總體把握167。 定期進行戰(zhàn)略目標的分解167。 獎勵與對 6SIGMA的貢獻掛鉤167。 每個人的做事方式將必須有很大的轉變167。 配備改進領域的專家在項目小組獻技獻策167。 在比較長期的時間段 , 領導還負有確保六西格瑪與公司的重大戰(zhàn)略目標的發(fā)展協(xié)調(diào)一致的作用領導提供原動力流程化運作思維專人負責制有力的獎懲制度與戰(zhàn)略的緊密結合有效的變革管理管理制度化81六西格瑪企業(yè)的要素分析 專人 負責制167。79如何營造成功的六西格瑪企業(yè) ?領導提供原動力流程化運作思維專人負責制有力的獎懲制度與戰(zhàn)略的緊密結合有效的變革管理管理制度化n 對企業(yè)的運營管理如同推動輪子的運行n 動力來自與領導的推動n 平穩(wěn)運行需要多個要素的協(xié)調(diào)運作n 營造六西格瑪企業(yè)的過程就是理順各個要素的過程80六西格瑪企業(yè)的要素分析 領導班子167。? 只有培訓，養(yǎng)成了一些黑帶，綠帶，但也沒有說明項目 展現(xiàn)，不久就離開了。? 1)晉升激勵– 凡 晉升部門經(jīng)理或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。– 黑 帶綠帶由專門機構授予資格，任期為 2年 。? 2)發(fā)布評價– 綠 帶項目的評價由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑 帶表 進行，并 根據(jù)評價的情況將左右推薦進入 公司 最終 項目 發(fā)布的評選。? 項目進度報告的準備? 出席 率72項目評價? 所有項目 評價都 要量化并形成文件，包括比較實施前后的西格瑪水平，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算項目的投入和 效益。? 實施 步驟：– A．專題培訓，主要內(nèi)容包括 ：統(tǒng)計 過程控制 (SPC) ；防 差錯技術 (Poka Yoke) ；業(yè)務 過程重建 (BPR) ；自我 評估和持續(xù)改進 (Self—assessment＆ Continuous Improvement) – B．建立針對關鍵質量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會重新出現(xiàn)。水平 對比法 (Benchmarking) – B．提出改進方案和措施，并驗證改進措施的實際效果。? 實施 步驟：– A．專題培訓，主要內(nèi)容包括 ：質量 功能展開 (QFD) 。– C．現(xiàn)場指導： “黑帶 ’’主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。– C．現(xiàn)場指導： “黑帶 ”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。? 實施 步驟：– A．專題培訓，內(nèi)容包括 ：過程流程圖 等常用圖示法 (Flow Chart、 CE、Pareto) 。– B)專題培訓，主要內(nèi)容包括 ：過程流程圖 等常用圖示法 (Flow Chart、 C＆E(因果圖 )、 Pareto(排列圖 ) 過程 能力分析 (Cp、 Cpk)，顧客滿意分析(CSI) – C)現(xiàn)場指導： “黑帶 ’’主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以后每階段培訓對象。 66項目進度的控制? 定義 (define)階段– 目標 ：幫助公司確定顧客對于質量認知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務流程。 第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門 (也可跨部門 )提出，然后進行項目預選，確定10一 20個項目，應盡量考慮到市場、設計 、制造、 營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構與公司相關人員一道待項目完成后進行 。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。 項目團隊成員 (ProjectTeam Members) 63托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果 ? 咨詢和培訓– 六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。– 在 托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。工具定義機會(D)（項目授權書 )分析 (A)問題 /原因（根本原因）改善 (I)績效水平（解決方案）控制 (C)KPIVs（保持成果）45Define 階段的活動主要 Output Image 主要活動內(nèi)容?選定對顧客重要，并改善時與事業(yè)競爭力 強化有直接關系的 CTQ ?從顧客觀點找出 CTQ， 定量化 : 調(diào)查現(xiàn)水平和 顧客要求水平?制定高目標，并挑戰(zhàn)?能解決課題的范圍內(nèi)組成 Team ? 遵守 SMART原則??? ??差異 (Gap)期待的 Sigma水平Project CharterProject 計劃 Team 組成機會描述書Business Case實行計劃CTQ46Measure 階段的活動process 尺度process 尺度Output 尺度Input 尺度CCROutputProcessInputUSLGageRRError?將 CTQ具體化為 Spec。43p436σ方法論－ DMAIC模 型80/20原則：有限資源的效益最大化More than 30 suspected variables5 83 53 5 比較重要的輸入變量重要的輸入變量 1 3 重要的且具有關鍵作用的過程輸入很多個輸入變量分析測量改進控制比較重要的輸入變量定義 界定問題446 Sigma DMAIC 策略概括圖階段6Analyze 分析影響 y的各項可能 x，從當中確認出相應的關鍵 x。I改進：尋找優(yōu)化輸出的方案并實施。 持續(xù)的 Process管理Project DrivenOngoing ProcessControlDMAIC 214。 (標準化，預防失誤， SPC適用等 )Y = f(X1, X2, …, X N)37體系化接近方法與科學工具 Process Map與測度Define/Measure Analyze Improve Control $ 工程能力分析 MSA FDM/QFD假設檢定 DOE/Taguchi對策方案選定FMEA 管理計劃 SPC預防失誤 (Mistakeproofing)38組織人力養(yǎng)成Champion?Project選定?Project Tracking?Project障礙消除Black BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltChampionMBBBlack BeltBlack BeltMBB?Black Belt Coach?6σ教育訓練開發(fā) /傳達?Project 選定 Coach BB?Project Leader?Green Belt Coach?Change AgentsGB?BB Project支援?GB活動生活化?Change Agents39Six Sigma ApproachDFSS 214。 問題167。 X1 . . . XN167。 結果 (輸出物 )167。顧客真正期望的是什么？33Process 中心發(fā)現(xiàn)主要 X 并管理。 因此 3 → 6 σ 。一種基于數(shù)據(jù)的決策方式216。 從平均值到 USL或 LSL中，短的規(guī)格界限的距離為 167。意味著 USL和 LSL之間的距離是 12?。目標 目標規(guī) 格限 界 規(guī) 格限 界 不 良 可 能 性 減 少 的不良可能性23p233 Sigma 工程意味著作業(yè)標準和顧客要求有 3倍標準偏差的距離。ChanceChance散布1?規(guī)格上限規(guī)格的下限平均目標 (Target) p(不良率 )19p19缺乏足夠的過程能力缺乏足夠的過程能力?不穩(wěn)定的零件和材料不穩(wěn)定的零件和材料不合理的設計不合理的設計19649變差 的最初起源20變差與 缺陷? 過程的變差告訴我們該過程所能達到的效 果（事實上的）。hospitalityQualityInstrumentsMotorolamanufacturing6?。CECBossidyfor6?M