【正文】 適用? 為，特制訂本程序? 本程序適用范圍為 xx集團，自 2023年 7月 1日起執(zhí)行2 職責? 流程總負責人是? XXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持3 流程概要? 該環(huán)節(jié)的責任人是 XXXX4 相關(guān)流程交付品 流程說明文件流程培訓(xùn)結(jié)束謝謝大家流程設(shè)計過程中有任何問題請隨時和我們聯(lián)系。 該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理? 營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)中心及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組? 營銷策劃中心負責可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目 《 可行性研究報告 》 。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其 “ 業(yè)務(wù)運作中心 ” 功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心 +投資中心 +業(yè)務(wù)運作中心戰(zhàn)略中心 +投資中心戰(zhàn)略中心? 強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心? 搭建統(tǒng)一的集團投資平臺? 統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運作中心? 集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調(diào)處理。 五萬元以上的材料采購，要采用投標形式?jīng)Q定供貨單位。制藥公司 藥品管理局 獲準上市 新藥開發(fā)流程某制藥公司 藥品管理局研究成功一種新藥要求提供 30名病人服藥一周的實際結(jié)果研究藥品設(shè)計方案 專家逐個審閱 逐個面談，招聘愿做實驗的醫(yī)生和病人 征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實驗對藥品缺陷返回修改2周 14周 8周 4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費兩年時間獲準上市典型案例流程設(shè)計應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：? 流程設(shè)計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間? 流程設(shè)計是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶流程改善應(yīng)遵循以下原則q 明確定義職責關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系? 避免職責不清，互相推諉q 盡可能 使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù)q 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流）? 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快q 減少工作過程中的非工作時間? 工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的 并行 各部門工作q 建立工作過程監(jiān)督檢查機制? 只有工作的成果符合標準和要求，工作才告完成q 在流程運作中建立績效考核和激勵機制? 提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx流程改善研討xx過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責不清晰權(quán)限不明確流程重心沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流程績效1. 管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎(chǔ)2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運作流程3. 組織分工和職責不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合4. 沒有績效目標指導(dǎo)約束，流程實施效果無法評估5. 沒有組織、人力資源保障流程的實施主要問題業(yè)務(wù)模式追求快速擴張的不合理運作而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題投資決策流程?投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持?投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟測算等功能性支持?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計劃預(yù)算流程?集團范圍內(nèi)的年度計劃預(yù)算缺失?估算過于粗略，概算缺失，項目預(yù)算流于形式且滯后?預(yù)算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行財務(wù)管控流程?集團無法及時準確獲取所需財務(wù)信息?集團對于下屬公司難以進行財務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)?預(yù)決算基礎(chǔ)和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程?績效指標缺失，缺乏量化指標?缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式?考核結(jié)果難以實施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程?目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考?設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施計劃支撐?戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標文件注明內(nèi)容，由采供部門負責采購。完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范– 流程驅(qū)動力– 關(guān)鍵控制點– 流程優(yōu)化的目標– 階段性績效目標– 部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境– 管控模式– 組織結(jié)構(gòu)– 權(quán)限體系– 人力資源流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略 流程持續(xù)改進流程持續(xù)改進– 業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系– 整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效– 業(yè)務(wù)模式– 增長階梯– 核心能力流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動 1第三 /四級流程一級流程行動 1 行動 1 行動 1 行動 1 行動 1行動 2 行動 2 行動 2 行動 2 行動 2 行動 2行動 3 行動 3 行動 3 行動 3 行動 3 行動 3行動 4 行動 4行動 5行動 6二級流程 二級流程 二級