【正文】 合理占用采購(gòu)資金按財(cái)務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 說(shuō)明文件間的配合，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限合理性主要問(wèn)題流程的不規(guī)范，帶來(lái)了 xx經(jīng)營(yíng)運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問(wèn)題流程問(wèn)題 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工?流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持?各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出沒(méi)有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒(méi)有時(shí)間約定?各項(xiàng)工作的展開沒(méi)有流程指導(dǎo)和約束，依靠個(gè)人關(guān)系和影響工作?流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況?區(qū)域公司向集團(tuán)上報(bào)的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人?關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核舉例 ?流程中沒(méi)有界定營(yíng)銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎(jiǎng)懲?流程中沒(méi)有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人規(guī)劃需求與市場(chǎng)需求不匹配本次項(xiàng)目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績(jī)效業(yè)務(wù)模式?價(jià)值取向： 規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重?區(qū)域： 以長(zhǎng)三角二三線城市為重心的 “ 1＋ N” 結(jié)構(gòu)集約化布局?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?價(jià)值鏈 ：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式： 總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式 ：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu)組織授權(quán)： 集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績(jī)效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過(guò)控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益未來(lái) xx集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。制藥公司 藥品管理局 獲準(zhǔn)上市 新藥開發(fā)流程某制藥公司 藥品管理局研究成功一種新藥要求提供 30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品設(shè)計(jì)方案 專家逐個(gè)審閱 逐個(gè)面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人 征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對(duì)藥品缺陷返回修改2周 14周 8周 4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時(shí)間獲準(zhǔn)上市典型案例流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個(gè)基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：? 流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間? 流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶流程改善應(yīng)遵循以下原則q 明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系? 避免職責(zé)不清，互相推諉q 盡可能 使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù)q 剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（減少事件流）? 使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快q 減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間? 工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)，盡可能的 并行 各部門工作q 建立工作過(guò)程監(jiān)督檢查機(jī)制? 只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成q 在流程運(yùn)作中建立績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制? 提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的約束和動(dòng)力目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx流程改善研討xx過(guò)去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績(jī)效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責(zé)不清晰權(quán)限不明確流程重心沒(méi)有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn)流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團(tuán)缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績(jī)效無(wú)從談起流程績(jī)效1. 管控模式不清晰，集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ)2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程3. 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合4. 沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無(wú)法評(píng)估5. 沒(méi)有組織、人力資源保障流程的實(shí)施主要問(wèn)題業(yè)務(wù)模式追求快速擴(kuò)張的不合理運(yùn)作而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問(wèn)題投資決策流程?投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持?投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測(cè)算等功能性支持?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計(jì)劃預(yù)算流程?集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計(jì)劃預(yù)算缺失?估算過(guò)于粗略，概算缺失，項(xiàng)目預(yù)算流于形式且滯后?預(yù)算缺乏滾動(dòng)修正，工作中也沒(méi)有按照預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)管控流程?集團(tuán)無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲取所需財(cái)務(wù)信息?集團(tuán)對(duì)于下屬公司難以進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)?預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計(jì)目前僅限于帳面審計(jì)績(jī)效管理流程?績(jī)效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo)?缺乏合理的績(jī)效考核制度和程序，考核流于形式?考核結(jié)果難以實(shí)施，績(jī)效與獎(jiǎng)懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程?目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個(gè)人思考?設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計(jì)劃支撐?戰(zhàn)略沒(méi)有滾動(dòng)調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒(méi)有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素二十三、材料采購(gòu)流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對(duì)照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理? 營(yíng)銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部