8 工程項目成本控制-全文預覽
【正文】 /2023 8:54:18 PM 5 四、成本控制時間區(qū)段的劃分 圖13 1 成 本控制時間區(qū)段劃分DEA B C項目開始上期末本期末成本控制時間區(qū)段劃分 A為上期末的實際控制結果； B為本期內的實際完成值； C為控制期末至項目結束的剩余成本預測 (診斷 )值； D(為 A十 B)，是至本期末項目全部實際控制結果； E(為 D十 C)為整個項目的總成本預測 (診斷 )值。 這些變化產生了一種新的狀態(tài)。 (2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質量狀況， 才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用。 3/23/2023 8:54:18 PM 3 二、成本控制的特點 1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是 與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。而項目的經濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。 (1)成本目標必須與詳細的技術 (質量 )要求、進度要求、 工作范圍、工作量等同時落實到責任者 (承擔者 )，作為 以后評價的尺度。 3/23/2023 8:54:18 PM 4 三、實施中的計劃變更問題 ? 實際已完成的工程量與計劃工作量有差異，工程按實際工程量和合同單價付款； ? 增加合同工作量表中未包括的分項，即附加新的工程項目； ? 圖紙錯誤、變更造成工程數(shù)量、質量變化及工程停工、返工； ? 發(fā)生業(yè)主風險范圍內的事件造成損失； ? 業(yè)主指令工程實施順序變化； ? 由于業(yè)主或其它方面干擾造成工程停工、低效率損失等； ? 市場物價的變化、匯率變化、通貨膨脹。 新計劃的依據是項目任務書或合同，以及 相應的變化，對于承包項目，按照合同可以進 行費用索賠 (業(yè)主應追加費用 )的各種因素都應 作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 預計最終合同額 =原合同額 +已批準合同變更 + 尚待批準的合同變更 預計合同變更 +合同價格調整 3/23/2023 8:54:18 PM 7 五、成本控制的主要工作 1．成本計劃工作，主要是成本預算工作。 2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結束 (如月末 )時，才形成信息，待到項目管理者手中， 一般又有 46周的拖延，這對項目控制來說，時間 太長，幾乎沒有控制的可能。 (1)分項工程成本數(shù)據，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分攤， (2)整個工程的成本數(shù)據 l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。 3． 簽訂各種外包 合同時 ， 一定要在合同價方 面進行嚴格控制 ， 包括價格水準 、 付款方式和付 款期 、 價格補償條件和范圍等 。 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 ＝已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ 機械生產效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 3/23/2023 8:54:18 PM 17 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預計勞動 生產率為／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m ＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產率為／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 128 000元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 3/23/2023 8:54:18 PM 18 ? 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。工程總成本 3 124 500元，則： 管理費分攤率＝ 567500／
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