【正文】 采取額外的措施使員工不受暴力犯罪的傷害，雇傭保安人員 ★ 定期溝通信息 歸屬需要 ★ 給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)會 ★ 創(chuàng)造機(jī)會，幫助員工發(fā)展社交和被團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)和欣賞 ★ 對團(tuán)隊(duì)的成員表示出你的關(guān)心并鼓勵他們之間也這樣做 尊重需要 ★ 對于員工提出的問題要積極反饋，表揚(yáng)要有理有據(jù) ★ 幫助員工脫穎而出，并承擔(dān)更高層次的責(zé)任，以展示他們的才能和技巧 ★ 根據(jù)業(yè)績大小的不同建立不同層次的獎賞計(jì)劃 ★ 征求員工的意見，讓其他人參與計(jì)劃過程 ★ 經(jīng)常說，“感謝你” 自我實(shí)現(xiàn)需要 ★ 允許工作中高度自治 ★ 給予員工發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間 ★ 將工作中的失誤當(dāng)作可借鑒的經(jīng)驗(yàn)來看 ★ 提供更具挑戰(zhàn)性的工作 ★ 通過持續(xù)提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，支持個(gè)人和專業(yè)的發(fā)展 。 1999年薪酬最高的 50位總裁其平均股票收益占總薪酬的 ％ 。 在西方國家的大公司中 ， 不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的 。 第七部分 核心人才與知識員工的激勵 激勵約束機(jī)制的演變 激勵約束機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力 ， 在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位 。 管理層收購 管理層收購是 指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為 。 激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁 、 總經(jīng)理等 。 股權(quán)激勵是一柄雙刃劍，激勵過度與激勵不足都有害于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型 層級 總工程師 副總經(jīng)理 技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 綜合部 人力資源部 市場部 A1 A2 30萬 29萬 B1 B2 經(jīng)理 26萬 經(jīng)理 14萬 經(jīng)理 21萬 B3 B4 副經(jīng)理19萬 B5 經(jīng)理 16萬 經(jīng)理 30萬 B6 副經(jīng)理 14萬 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——國有企業(yè)實(shí)施范圍 公司制企業(yè)：國家獨(dú)資公司、國有控股公司、國有參股公司 非公司制企業(yè)：試點(diǎn) 經(jīng)營者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎金 長期獎勵 福利津貼 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——年薪制的分類 崗位年薪制 效益年薪制 崗位效益年薪制 市場價(jià)位年薪制 其他復(fù)合形式的年薪制 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——年薪的構(gòu)成（崗位效益年薪制為例） 規(guī)模 確定 基薪 基期經(jīng)濟(jì)效益 經(jīng)營者 （要素） 企業(yè)經(jīng)營難度 方法 年薪 本行業(yè)指標(biāo) 業(yè)主標(biāo)準(zhǔn) 效率年薪 特殊獎勵 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——考核 考核程序 考核內(nèi)容 國有資產(chǎn)保值增殖 實(shí)現(xiàn)利潤 資本收益 考核單位 （公司制和非公司制企業(yè)） 考核順序 （資產(chǎn)經(jīng)管部門 董事長（會） 總經(jīng)理 有關(guān)部門備案） 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——封頂倍數(shù) 23倍 35倍 本企業(yè)職工平均工資 4倍和本地區(qū)平均工資的 6倍 本企業(yè)職工平均工資 10倍 參考本企業(yè)職工的意見，董事會審批 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——風(fēng)險(xiǎn)抵押金的實(shí)施 來源： 以現(xiàn)金形式初交，效益年 薪兌現(xiàn)時(shí)部分轉(zhuǎn)交 數(shù)量： 一般為基薪的 2倍以內(nèi) 操作主體： 聘任單位 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——列支 列支： 基薪在成本費(fèi)用中列支 效益年薪在稅后利潤中列支 支付方式： 上級審批、本企業(yè)支付 上級建立年薪專戶并管理發(fā)放 第六部分 股權(quán)激勵的基本形式 設(shè)計(jì)要點(diǎn) 股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——干股 定義 獲取的否定條件 干股股權(quán)的喪失 干股的限額與計(jì)算 適用范圍 股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——個(gè)人出資購現(xiàn)股 優(yōu)惠配股 比例不同，優(yōu)惠價(jià)格配股 現(xiàn)金購買 建立員工持股會 虛貸虛售股份 適用范圍 股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——期股計(jì)劃 定義 適用 （效益較好的非上市股份、有限責(zé)任） 操作要點(diǎn)： 實(shí)施對象、時(shí)限、額度及分配 計(jì)劃審批及管理 現(xiàn)股及期股的搭配 期股所有權(quán)的獲取 考核及股價(jià)補(bǔ)償、違軌及處罰 股權(quán)激勵的基本形式和設(shè)計(jì)要點(diǎn) ——（經(jīng)營者股票）期權(quán)制 期權(quán) 股票期權(quán)（ STOCK OPTION ） 經(jīng)營者股票期權(quán) 適用范圍 操作要點(diǎn) （獲受人范圍、量、時(shí)機(jī)、行權(quán)價(jià)、方法、來源、變更等） 經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵的復(fù)合設(shè)計(jì) 復(fù)合股權(quán)制 （ 1）大股東、經(jīng)營者和一般雇員的股權(quán)關(guān)系 （ 2）干股、虛擬購股、期股復(fù)合 （ 3）現(xiàn)股與期股的復(fù)合等 效益年薪期權(quán)兌現(xiàn) 股權(quán)特殊獎勵 期權(quán)制 公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi) ， 可用事先約定的價(jià)格購買本公司股票的制度 。 （產(chǎn)權(quán)清晰、公司治理結(jié)構(gòu)健全、成長性好） 正確選擇股權(quán)激勵具體形式。 基本年薪 =經(jīng)營崗位系數(shù) *（本單位員工年度平均工資 *60%+本地區(qū)員工年度平均工資 *40%） 效益年薪 =基本年薪 *完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù) 確定科學(xué)考核指標(biāo)。 嚴(yán)格考核，重在實(shí)績。 抓好相關(guān)配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件。 （ ３ ） 市場激勵機(jī)制 ， 包括產(chǎn)品市場激勵機(jī)制 、 資本市場激勵機(jī)制和經(jīng)營者市場激勵機(jī)制 。 經(jīng)營者激勵機(jī)制 激勵機(jī)制是指通過適當(dāng)?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境 ， 以一定規(guī)范和措施來激發(fā) 、 引導(dǎo)員工為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的制度 。 政策：建立健全對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。 目前建立激勵機(jī)制的主要困難 主要是因?yàn)閲衅髽I(yè)難以建立一套行之有效 、 大家都能接受的績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法 ， 以薪酬為核心的激勵機(jī)制一旦失敗 ，必將給公司帶來較大的負(fù)面影響 。 如承包制 ， 就是改革初期激勵制度的代表 ， 然而它卻是一種不規(guī)范 、 不科學(xué)的激勵制度 ， 造成了包括企業(yè)短期行為在內(nèi)的諸多后遺癥 。 以 “ 全民資本主義 ” 為特點(diǎn)的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于 “ 福利主義 ” 。 員工持股計(jì)劃在美國始于 1974年 。 工資管理的六大原則 能力開發(fā)的原則 業(yè)績 能力 加薪 效率 5，有限激勵原則 工資管理的六大原則 資管理的六大原則 —— 層次需求理論應(yīng)用 層次需求的原則 —— 馬斯洛五層次需求理論 馬斯洛五層次需求理論 個(gè)人成就 尊 重 社