【正文】 第十章 實踐中的?群策群力? 蘇黎世金融服務(wù)集團的轉(zhuǎn)型模式 變革 刻不容緩 萬事俱備，只欠東風(fēng) 挑戰(zhàn)無處不在 第三部分 ?群策群力?的長期效果 第十一章 運用?群策群力?理論培養(yǎng)通用電氣式的組織領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)能力是關(guān)鍵 ? 群策群力 ? 領(lǐng)導(dǎo)品牌 通用電氣領(lǐng)導(dǎo)者 ……堅實的整體 ● 積極進取，憎恨官僚主義 ● 集思廣告 ……“群策群力” ● 良好的質(zhì)量 ……加強竟?fàn)巸?yōu)勢 ● 充滿自信，行為不拘泥 ● 精力充沛，並有感染他人的能力 ● 制定長遠目標，獎勵進步，有責(zé)任感 ● 把變化看做機遇而不是威脅 ● 創(chuàng)造清晰、簡單、實際的想法，並與他們交流 ● 有全球化思想，組建全球化團隊 圖表 通用電氣的價值 培養(yǎng)通用電氣式的組織領(lǐng)導(dǎo)者 這就是我們討論的領(lǐng)導(dǎo)品牌 領(lǐng)導(dǎo)方式是一個關(guān)鍵，並且不管起點如何， ? 群策群力 ?毫無疑問將有助於加強這個領(lǐng)導(dǎo)品牌。 第三，幾乎需要不間斷的交流，在過程中的每一個時點都要采用。 。 第二個要素是迅速實施工作計劃。 第三個方面，需要的話要闡釋和明確接下來的幾周中要實現(xiàn)的目標，包括涉及其他人來處理更大或更複雜的建議，制定一個詳細的工作計劃來保持動力。 (? 好，我知道你想我在決策上多聽一些意見，但是沒有太多的時間做這個事情，而且無論如何，你不是說我們現(xiàn)在已經(jīng)開了太多的會了嗎？? ) *接受建議時很冷淡，沒有什麼反應(yīng) (? 我同意?，而不是?哇 !太棒了 !我們就這樣干吧? )。 *詆毀員工所做的介紹 (? 這價值不高?，?我們幾年前就這樣考慮過了，但沒有做的原因是 ……? ，?這不是一個新的想法? )。 引導(dǎo) “ 群策群力 ? ? 群策群力?流程的目標是盡可能多制定?行?的決策。有些組發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們對想法進行進一步的研究時，會拋棄該想法，因為它沒有太多的優(yōu)點或者不會產(chǎn)生當(dāng)初設(shè)想的那麼多收益。 。 或提出要解決的問題 時不夠明確和清楚。 *建議的實施是否在合適的期限內(nèi)？是否有加快行動的方法？在每個人給定的現(xiàn)行責(zé)任下，期限是否現(xiàn)實？就像一個通用電氣公司的高級 HR經(jīng)理過去所說的：?不要忘了每個人還有他們?nèi)粘５墓ぷ鳌? 有些人把這個叫做?密切關(guān)系圖?，然後選出? 10大?提交給整個團隊。我們常常發(fā)現(xiàn)，分發(fā)一些便箋紙並要每個人分別把他們的想法寫在上面(一張便箋上寫一個 )是很有價值的。 。 圍繞一個圈傳遞網(wǎng)球。 、團隊合作的工作氛圍。 ?抱怨?：成天觀察哪些事情需要修正只不過是一種抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出來的話，就不是一樣了，這樣就成了一條建議、一個行動計劃、一分時間表，負責(zé)任的所有者會保證修正過的事情得到通過。 擁護者的開場白 引導(dǎo) “ 群策群力 ? ?不可更改的文稿?：任何事情都可以公開提問，像?我們一直的做事方式?這樣的話是向挑戰(zhàn)假設(shè)發(fā)出的邀請。 發(fā)起人的開場白 引導(dǎo) “ 群策群力 ? 而且如果主題是跨企業(yè)單位和職能部門的，還需要多個擁護者。 ?城鎮(zhèn)會議?的預(yù)期。 引導(dǎo) “ 群策群力 ? 要素 1:? 群策群力?的介紹 (不同的職能部門、子公司、地區(qū)、企業(yè)單位等 )。 ，內(nèi)容是?群策群力?的目的和重要性。 ?群策群力?的日期和確保會議的後勤工作有人照料。 避免把老板與其下屬分在同一個小組， 8~10個人是一個團隊最可取的數(shù)目。 將 ? 群策群力 ? 導(dǎo)向成功的方法之一是使計劃過程盡可能短。他會問你想實現(xiàn)什麼和為什麼要實現(xiàn)。 想提出一個解決問題的辦法 首先你可以讓一個?群策群力?的顧問去面見經(jīng)理和員工，詢問他們都在哪些地方看到了改善的機會。 ，而不僅僅是針對計劃、培訓(xùn)、措施和文件的改善。 。 檢查目標： 檢查進度，解決問題。 目標： 分析形勢，提出建議，制定行或不行的決策，批準行動計劃。 第 2階段：引導(dǎo)?群策群力?活動 專題研討會既是?群策群力?開始的明顯標志 5次會議： ? 群策群力?的介紹 各個小組想法的產(chǎn)生 所有小組對想法的評價 我們把它叫做?想法陳列? 制定實施建議的行動計劃 最終決策的會議 ? 城鎮(zhèn)會議? 第 3階段：執(zhí)行?群策群力?的建議 ? 群策群力 ? 的制圖 ? 群策群力 ? 過程中的關(guān)鍵角色 領(lǐng)導(dǎo)、推動者和參與者必須有人扮演 . 推動者最好是放手讓那些不直接卷入 ? 群策群力 ? 業(yè)務(wù)問題的人來做。 當(dāng)急速還不夠時：迅速開始完整版本的 ? 群策群力 ? 確定你想要實現(xiàn)什麼開始，需要包括哪些人，找一個地方。然後讓各小組分別選出一兩個進行練習(xí)，如果將它們?nèi)コ蚋淖兊脑?，可以令事情變得很不一樣。幾乎每個人都能在他們周圍找出日常沒有意義的部分。 領(lǐng)導(dǎo)?群策群力?最重要的技能是放開去學(xué)。 ? 群策群力 ? 為何有效 學(xué)會理解 對方的話 開始一起解決 問題的過程 一起將想法變成 行動 ? 群策群力?對話的 3個階段 ? 群策群力 ? 為何有效 將 ? 群策群力 ? 帶到更高的水平 一旦組織加入了?群策群力?的過程並使它的邊界變得更有滲透力，它還能去往何處？ 實際上，這個問題的第一個答案是，?群策群力?的過程永遠不會終止。速度的思想並不是針對 ? 城鎮(zhèn)會議 ? 上決策制定的一次性現(xiàn)象，而是從行動、實驗和組織變革開始，然後就像上面提到的，貫穿於 ? 城鎮(zhèn)會議 ? 之前、之中和之後的整個周期。 成長為新型的組織 ? 群策群力 ? 為何有效 將 ? 群策群力 ? 作為發(fā)展的動力 關(guān)注 ? 延伸性 ? 重新思考的推動力 開發(fā) ? 系統(tǒng)思維 ? 以組織目標去看流程 鼓勵橫向思考 跳出盒子 ,改變方法 賦予真正的權(quán)力和責(zé)任 創(chuàng)造使想法變?yōu)樾袆雍统晒奈幕? 注入快速的周期變化並迅速制定決策 持續(xù)的驅(qū)動力 ? 群策群力 ? 為何有效 圖表 RAMMPP矩陣 RAMMPP分別是報告、批準、會議、措施、政策和實踐這 6個詞語的英文單詞的第一個字母。 曼 延 ? 群策群力 ? 與通用電氣公司 速度、簡單化和自信心 在 1992年和 1993年，一些外部權(quán)威人士同克羅頓維爾的人員一起開發(fā)和實施了變革加速程序 (CAP)，作為?群策群力?的延續(xù)，匯報他們都學(xué)到了哪些經(jīng)驗。 午飯過後高級經(jīng)理回來 ,開始進行介紹和討論建議的?城鎮(zhèn)會議? ,先介紹會議的程序 主要是，任何人都能對每條建議發(fā)表評論，但在每次討論結(jié)束的時候，約翰 .奧比都需要作出?通過或不通過?的決策，從各組中湧現(xiàn)的自願者將有權(quán)把這些建議付諸行動，於是，緊張和興奮的神情自然而然地流露了出來。 ?咱們找一種令工作暴露系統(tǒng)之外的方法，?他們對對方說道?就把這個過程叫‘群策群力’吧 !? ? 群策群力 ? 與通用電氣公司 ? 群策群力?是在星期二晚上一個非正式的雞尾酒會和晚宴上開始的 . ? 群策群力?進行了一番介紹，接下來是一些輕松的集體遊戲，好讓人們互相認識和削除緊張。 當(dāng)那些人 不管他們在組織中的職位如何 的點子補征集來並立刻變?yōu)樾袆又幔盍?、?chuàng)造力和生產(chǎn)力就源源不斷地從組織中釋放出來。 它還是開發(fā)高素質(zhì)工作隊伍的催化劑，使之有信心挑戰(zhàn)組織中難免會滋生的官僚作風(fēng)，創(chuàng)建一種快速反應(yīng)的、革新的、沒有邊界的文化。 ?群策群力?團隊在?城鎮(zhèn)會議?中將他們的建議提交給上級主管，再由主管召集所有人對這些建議展開討論，並當(dāng)場決定是否通過，然後將那些改變組織的建議交給自願負責(zé)執(zhí)行並將其完成的?所有者?。短期內(nèi)幫助你更快地解決問題，在長期內(nèi)，它有助於樹立組織文化，開發(fā)出在這個複雜的、全球化的世界中使用組織保持靈活、敏捷和