【正文】 提供服開票收款及提供服 務務? 客戶服務管理計劃管理客戶服務管理計劃管理1. 制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序2. 綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素3. 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎上，制訂客戶服務計劃在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎上，制訂客戶服務計劃? 投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理1. 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度在客戶投訴過程中改善客戶滿意度2. 運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程3. 簡化投訴處理流程簡化投訴處理流程4. 使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴? 客戶咨詢服務和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務和需求調(diào)查管理1. 建立以客戶為中心的服務體系建立以客戶為中心的服務體系2. 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會3. 使客戶服務代表成為客戶關(guān)系管理的專家使客戶服務代表成為客戶關(guān)系管理的專家4. 使服務質(zhì)量符合客戶的需求使服務質(zhì)量符合客戶的需求? 維修網(wǎng)點管理維修網(wǎng)點管理1. 強化維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理2. 建立維修網(wǎng)點管理體制建立維修網(wǎng)點管理體制169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 58? 銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理1. 整合收付款流程整合收付款流程2. 根據(jù)信用評估采取收款政策根據(jù)信用評估采取收款政策? 日常銷售管理日常銷售管理1. 對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標 及銷售員職責及銷售員職責的培訓的培訓2. 對銷售員進行產(chǎn)品和服務的培訓對銷售員進行產(chǎn)品和服務的培訓3. 銷售員應成為公司的顧客服務代表銷售員應成為公司的顧客服務代表? 銷售傭金管理銷售傭金管理1. 量化銷售員傭金確定的指標量化銷售員傭金確定的指標2. 制定獎勵優(yōu)秀員工計劃制定獎勵優(yōu)秀員工計劃? 銷售統(tǒng)計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理1. 及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù) 場營銷場營銷169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 54? 營銷管理營銷管理? 從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式? 發(fā)展至：銷售團隊模式發(fā)展至：銷售團隊模式? 注重：注重： 前方銷售和后端支持部門前方銷售和后端支持部門的整體配合的整體配合 場營銷場營銷169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 50?戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理? 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理? 發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤 注重：注重： 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 46定義Define測量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進Improve匯報Report流程梳理和優(yōu)化的六個步驟流程優(yōu)化六步驟視不同情況某些步驟可以簡化或者省略169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 43業(yè)務業(yè)務 流程流程 優(yōu)優(yōu) 化的警號化的警號?企業(yè)對業(yè)務流程優(yōu)化需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型企業(yè)對業(yè)務流程優(yōu)化需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型““ 警告信號警告信號 ”” ：：損失市場份額損失市場份額交貨期延長交貨期延長競爭能力下降競爭能力下降生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法169。? 企業(yè)在設置部門的時候往往先考慮崗位職責，而對跨部門的流程不考慮……? 讓幾個部門的配合開展工作，但是不確定責任的主體，結(jié)果推委和扯皮不斷 ……? 企業(yè)會議不斷，但是會議開了之后，往往問題還是沒有解決 ……? 委員會泛濫，企業(yè)每個重大議題，領導都要參與，都要負責，結(jié)果是都不負責 ……169。垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門之間、不同系統(tǒng)部門之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡系統(tǒng)來完成。 下游導向 /客戶導向：讓員工知道你不在身邊時他應該聽誰的。 －－－ 美國管理學家洛伯216。169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 35企企 業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn) 略略 經(jīng)營經(jīng)營 的意的意 義義? 了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣? 剖析企業(yè)外部環(huán)境剖析企業(yè)外部環(huán)境? 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)? 提供企業(yè)未來明確的目標及方向提供企業(yè)未來明確的目標及方向? 使企業(yè)使企業(yè) 每個成員明白每個成員明白 企業(yè)的目標企業(yè)的目標? 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率? 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 31價 值實現(xiàn) (如何 競 爭 ) – 競 爭 戰(zhàn) 略信息不對稱品牌價值土豆家電產(chǎn)品藥品、汽車咨詢、軟件、保險、銀行搜尋品經(jīng)驗品信任品成本優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢品牌優(yōu)勢169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 27成 長階 梯 (何 時競 爭 )? 利潤? 我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？? 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？? 我們應集中滲入哪個客戶群？? 我們應該進入 /擴張哪些新產(chǎn)品？? 我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？? 新產(chǎn)品成長速度如何？? 制定可行性方案的最佳途徑是什么？? 我們將如何安排有限的資源？? 階段 1? 核心產(chǎn)品的擴張與防守? 階段 2? 發(fā)展新興的產(chǎn)品? 階段 3? 開創(chuàng)未來事業(yè)機會? 時間 (年 )169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 23戰(zhàn) 略制定的不同 層 次集團層面業(yè)務層面愿景集團戰(zhàn)略目標集 團 戰(zhàn) 略? 業(yè)務組合戰(zhàn)略? 核心能力業(yè) 務 單 元 戰(zhàn) 略? 使命與目標? 發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 21戰(zhàn)戰(zhàn) 略方向略方向 設設 定框架定框架主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景 企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍業(yè)務定義與范圍決策綱領決策綱領具體行動安排具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念?我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向169。 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 文文文文業(yè)業(yè) 化化化化業(yè)業(yè)企企企企169。探索探索現(xiàn)狀現(xiàn)狀舊的結(jié)束舊的結(jié)束新的開始新的開始期望期望轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的愿景的愿景組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變準備度準備度企 業(yè) 的人 員轉(zhuǎn)變169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 17人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變是指個人為了適應新是指個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。企 業(yè)變 革框架： 轉(zhuǎn)變 促成模型169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 12n 如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案多方面緊密配合的整體方案n 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享建立內(nèi)部信息共享n 如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設立n 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌平接軌企 業(yè) 的當 務 之急－全方位逐步完善運作架構(gòu)169。169。?盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。?成功的企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在成功的企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 6經(jīng)濟社會發(fā)展引起的企業(yè)變革經(jīng)濟社會發(fā)展引起的企業(yè)變革階段能力尋租 一招鮮 內(nèi)功尋租曲線一招鮮曲線獨占資源內(nèi)功曲線營銷策劃 內(nèi)功修煉全面提升169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 2顧問 能力要求： “管理和 KM”的 結(jié) 合能力管理 認 知能力KM理解能力低 高低高無價 值貢 獻方法 論貢 獻，KM業(yè)務 價 值落地不足真正落地的KM業(yè)務 價 值貢 獻僅 理解客 戶業(yè)務但不能超越客 戶169。致 力 推 進 企 業(yè) 信 息 知 識 化 ， 管 理 和 諧 化 ！企業(yè)管理體系基本框架藍凌研究院此報告僅供客戶內(nèi)部使用。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 1變革管理沖突管理危機管理戰(zhàn)略流程績效技術(shù)項目管理財務管理人力資源 /知識管理信息技術(shù) /質(zhì)量管理采購 生產(chǎn) 銷售 配送 服務利潤層次組織市場環(huán)境管理業(yè)務使命愿景價值觀企業(yè)文化總結(jié) ：企 業(yè) 管理體系架構(gòu) 總結(jié)169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 5企 業(yè) 生命周期孕育期嬰 兒期學步期青春期盛年期穩(wěn) 定期貴 族期貴 族期官僚期死亡期成長階段 老化階段創(chuàng)業(yè) 空想夭折創(chuàng)業(yè) 者或家族陷阱壯志未酬的企 業(yè) 家過 早老化169。慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。重。老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 11總結(jié) 來 說 ，企 業(yè) 內(nèi)部缺乏有效管理運作n戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明 : 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力來競爭所需的資源和競爭力n組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂 : 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資源組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資源n業(yè)務流程松散業(yè)務流程松散 : 業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值為企業(yè)創(chuàng)造附加價值n激勵機制不足激勵機制不足 : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展n信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏 : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)業(yè)提供信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以為企業(yè)業(yè)提供決策支持決策支持n文化特色不明：企業(yè)內(nèi)缺乏共同的積極向上的價值觀和文化特色不明：企業(yè)內(nèi)缺乏共同的積極向上的價值觀和 ““ 話語系統(tǒng)話語系統(tǒng) ””169。復雜變化。企 業(yè) 的 組織轉(zhuǎn)變169。支持組織轉(zhuǎn)變。積極向上的企業(yè)文化。 經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 文文文文業(yè)業(yè) 化化化化業(yè)業(yè)企企企企169。公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提? 描述一個持久的事實? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）? 為內(nèi)部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展? 描述一個鼓舞人心的事實? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)? 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值? 描述公司戰(zhàn)略選擇的 “價值方案 ”? 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善? 最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命 遠景 戰(zhàn)略169。Landray . 藍 凌 版 權(quán) 所有 26構(gòu)建 評 估 業(yè)務優(yōu) 先 級 的矩 陣圖? 吸引力大? 吸引力小? 市場潛力? 弱 ? 強? DT競爭力? 重點扶持? 集中最好的資產(chǎn)設備? 保證業(yè)務單元的銷售? 優(yōu)化人員配置? 獲取回報? 避免過