【正文】 ） ? 對供應(yīng)商進行招標(biāo)入圍評估有規(guī)范的指引。 2 采購方式 ? 費率招標(biāo) ? 建安成本可控性差 ? 通常將對項目收益與風(fēng)險影響較大的采購項目列入戰(zhàn)略采購內(nèi)容，如電梯、涂料、石材等，由總部確定供應(yīng)商和供貨價格，各分公司執(zhí)行； ? 按工程量清單招標(biāo) ? 其余供方定期評估后分級管理。 ? 建立供方與材料設(shè)備信息庫，定期對供方進行評價并更新。 35 融匯集團設(shè)計管理現(xiàn)狀診斷 3 論證 策劃 設(shè)計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標(biāo)桿企業(yè)實踐 5 供應(yīng)商管理 ? 設(shè)計供應(yīng)商資料庫不完善 ? 對設(shè)計合作伙伴沒有規(guī)范的選擇標(biāo)準(zhǔn)、中、后評估 ? 與設(shè)計伙伴溝通機制需完善 ? 導(dǎo)致設(shè)計的進度、品質(zhì)、成本不可控 ? 精細化的設(shè)計供應(yīng)商選擇、評價、溝通程序 6 設(shè)計變更 ? 設(shè)計變更管理粗放： ? 因設(shè)計原因?qū)е碌脑O(shè)計變更頻繁 ? 事前，變更沒有按原因分類，并且成本部門控制不力 ? 事后，有分析但沒有改進計劃 ? 有時，變更不知會營銷部門 ? 導(dǎo)致動態(tài)成本不可控 ? 設(shè)計變更按變更原因如產(chǎn)品優(yōu)化、技術(shù)糾錯、定位修正等進行分類和統(tǒng)計，變更有可行性分析與評審； ? 前期策劃與設(shè)計階段有比較充分的時間。 2 設(shè)計計劃 ?設(shè)計階段沒有充分考慮各專業(yè)的偶合性和前置：容易導(dǎo)致計劃常變，進度壓力后移。 ? 有細化完善的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計成果指引； ? 有設(shè)計階段成本控制指引； ? 營銷、成本、設(shè)計三部門共同確定產(chǎn)品檔次和產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮組團的產(chǎn)品成本組合和分配。 設(shè)計管理方法論介紹 1 32 設(shè)計管理方法論介紹 2 ? 設(shè)計管理中設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 ? 成本管理在前期全程參與，逐步深化對目標(biāo)成本的管理。 10% ?解決的是“怎樣做”的問題 ?約占投資的 %～ % ?對整個項目起決定性作用，對利潤貢獻最大 項目策劃方法論介紹 30 融匯集團項目策劃現(xiàn)狀診斷 論證 策劃 設(shè)計 采購 工程 營銷 客服 序號 現(xiàn)狀與問題 標(biāo)桿企業(yè)實踐 1 項目策劃 ? 項目策劃流程粗放 ：基本由姚總帶領(lǐng)營銷部完成，領(lǐng)導(dǎo)決策，成本、工程 、 設(shè)計、財務(wù)等部門參與不足。導(dǎo)致決策風(fēng)險加大，尤其是今后異地發(fā)展，風(fēng)險更大。 ? 在論證決策時以項目聽證會形式舉行，由項目發(fā)展小組匯報可研結(jié)論，決策層進行質(zhì)詢，充分發(fā)揮各專業(yè)在論證中的意見，減少決策風(fēng)險。 ? 由具體部門負(fù)責(zé)整合計劃，并對接戰(zhàn)略和跨年度規(guī)劃； ? 建立分級計劃管理體系； ? 制訂計劃時，同時訂出行動方案及階段成果標(biāo)準(zhǔn)，并讓各級員工深度參與。 ? 加強對房地產(chǎn)金融政策、模式及趨勢的基礎(chǔ)研究，嘗試多種融資渠道，儲備相關(guān)人才； ? 建立資金計劃管理體系，將資金周轉(zhuǎn)率、凈現(xiàn)金流控制分解，將責(zé)任落實到部門和崗位，并以此建立系統(tǒng)的、完整的經(jīng)營控制體系。 16 、綜述一融匯集團 HR管理與開發(fā) 2 ? 無基于戰(zhàn)略需要的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量沒有規(guī)劃； ? 績效管理空白； ? 薪酬架構(gòu)需完善； ? 職級體系混亂并且隨意性強； ? 中高層的短、中、長激勵機制沒有； ? 用人標(biāo)準(zhǔn)及素質(zhì)模型沒有建立，沒有公司自己的用人標(biāo)準(zhǔn)； ? 招聘管理相對混亂，無相關(guān)管理制度； ? 沒有培訓(xùn)計劃，特別是新員工的入職培訓(xùn)； . ? 團隊建設(shè)能力急需加強，新引進大批的中高層，來自不同區(qū)域、不同企業(yè)，如何盡快融合到一起需要盡快加強。 ? 強化培訓(xùn)工作的規(guī)劃和執(zhí)行，提升培訓(xùn)效果； ? 加大人才儲備力度，尤其是設(shè)計和成本管理類人才； ? 加強流程建設(shè)，優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細化工作任務(wù)。 ? 將企業(yè)文化滲透于制度、流程、行為中去，并發(fā)揮管理者的榜樣作用； ? 將企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略、階段性任務(wù)結(jié)合起來，企業(yè)的每個發(fā)展階段應(yīng)強調(diào)、突出重 點； ? 盡快優(yōu)化流程，將個人經(jīng)驗固化成組織的能力。 優(yōu) 勢 不 足 ? 公司員工對企業(yè)文化的理解不到位 ,也不成系統(tǒng) ? 集團的文化一致性不夠，重慶與福州總部，重慶各子公司之間具有明顯不同的文化氛圍； ? 企業(yè)文化不夠強勢，企業(yè)文化作為制度、流程、行為的統(tǒng)帥作用不明顯；； ? 企業(yè)文化沒有具體的落地措施，未能與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來； ? 品牌建設(shè)僅僅停留在 LOGO、 VI、媒體關(guān)系維護、項目形象等淺層面上，而品牌的使命、品牌 遠景等 內(nèi)涵不明確不清晰； ?，無系統(tǒng)的企業(yè)品牌中、長期規(guī)劃； ? 危機管理體系未建立。 不 足 綜述一融匯集團的戰(zhàn)略與規(guī)劃 2 9 綜述一融匯集團的戰(zhàn)略與規(guī)劃 3 ? 公司方向不清，資源配置無長期效益；尤其是未來公司持有商業(yè)的運營規(guī)劃，以及商業(yè)運營公司在上市公司中的定位不清晰，會造成資源的極大浪費； ? 導(dǎo)致長期戰(zhàn)略、中期規(guī)劃及年度計劃之間存在一定程度的脫節(jié)，也導(dǎo)致公司總體戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、開發(fā)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略之間也存在一定程度的脫節(jié)，由此，很容易導(dǎo)致公司業(yè)績在年度之間產(chǎn)生大幅波動； ? 年度計劃及項目計劃波動較大； ? 公司凝聚力不強； ? 組織能力很難提高。 在融匯集團有關(guān)人員的配合和支持下，博志成咨詢小組按計劃順利完成了第一階段的工作內(nèi)容： 第四階段： 固化 4 目 錄 前言 第 1部分 — 診斷過程回顧 第 2部分 — 管理診斷結(jié)果綜述 第 3部分 — 管理診斷具體說明 5 博志成管理診斷模型介紹 戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略滾動制訂 戰(zhàn)略滾動執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行路徑 企業(yè)文化 核心能力及關(guān)鍵能力 管控 3年滾動經(jīng)營規(guī)劃 流程、組織、權(quán)責(zé) 2年及年度投資 規(guī)模、布局及節(jié)奏 2年及年度 融資規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 2年及年度 開發(fā)規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計劃及預(yù)算（以項目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)） 績效管理（ BSC）及激勵 內(nèi)部資源平臺：決策、 HR、知識管理 /////外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴 住宅業(yè)務(wù) 非住宅業(yè)務(wù) 投資 開發(fā) 經(jīng)營 投資 開發(fā) 經(jīng)營 6 ? 個性鮮明的企業(yè)文化還未成型、清晰、成文； ? 組織專業(yè)能力不足，管理以經(jīng)驗為主，無沉淀； ? 沒有獨立的融資渠道； ? 市場化獲取土地的能力不足，這樣導(dǎo)致土地獲取的隨意性增加，進而客戶定位的隨意性也增加； ? 開發(fā)效率不高，計劃不穩(wěn)定； ? 工作標(biāo)準(zhǔn)不清晰； ? 重項目品牌，輕企業(yè)品牌； ? 組織及運營體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯； ? 尚無人力資源規(guī)劃，人力資源有較大需求； ? 風(fēng)險控制能力差。 ? 本次報告主要表述經(jīng)過初步調(diào)研，形成博志成咨詢小組對融匯集團內(nèi)部管理現(xiàn)狀的評估意見。 ? 報告旨在分析融匯集團的管理體系現(xiàn)狀，不針對任何部門和個人。 ? 備注：本報告中除特別注明福州外，所指融匯集團為“融匯（重慶）集團” 前 言 3 ?對公司高層、中層訪談； ? 閱讀沙區(qū)溫泉項目 、巴南半島項目及福 州總部 提供的文獻資料； 第一階段： 內(nèi)部管理調(diào)研 第二階段： 全面改善計劃制訂 第三階段： 改善行動 計劃工作 ?按計劃完成對公司高層、中層的訪談，共訪談了 人；其中重慶總部 42人，福州總部 人，其中含蕪湖 人 ?閱讀了相關(guān)資料 (7月 8日閱讀半島項目經(jīng)營計劃 銷售計劃及項目規(guī)劃以及銷售部提的市場信息 ,7月 9日閱讀沙區(qū)溫泉項目三年規(guī)劃 ,銷售部提供的市場分析 ,7月14日閱讀沙區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù) ,7月 15日閱讀福州相關(guān)數(shù)據(jù) ),部分?jǐn)?shù)據(jù)正在提供中 . 實際完成 6月 23— 30日，共 7天，在重慶一對一訪談，共訪談了 42人，每人 ； 7月 15日整理重慶訪談紀(jì)要， 7月 67日，在福州總部對總部 以及蕪湖公司的 高管進行一對一訪談； 7月 8日開始，閱讀融匯提供的相關(guān)數(shù)據(jù)并開始起草調(diào)研報告。 優(yōu) 勢 8 ? 福州、重慶的高層對戰(zhàn)略理解不一致 ,在重慶地區(qū)內(nèi) ,高層與中層對戰(zhàn)略的了解也沒有統(tǒng) 一，部分人員認(rèn)為現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實； ? 現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略沒有進行宣貫，戰(zhàn)略未能 起 到引領(lǐng) 企業(yè)發(fā)展 的效果，中層及底層不清楚， 無方向感 ； ? 還沒有形成 制定 規(guī)范的跨年度經(jīng)營規(guī)劃的機制；重經(jīng)營規(guī)劃，輕職能規(guī)劃和能力規(guī)劃 ； ? 公司管 控 體系整體粗放，是戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸 ； ? 戰(zhàn)略在人力資源規(guī)劃方面沒有落地 ,體現(xiàn)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面都達不到進行 城市運營模式的要求； ? 在投資布局及投資結(jié)構(gòu)方面沒有規(guī)劃 ； ? 現(xiàn)階段 融資渠道過于單一 ，僅僅依靠銀行； ? 除上市之外對其他 多元化融資研究不夠 ，無整體的融資計劃 ,為戰(zhàn)略的實施帶來障礙； ? 城市運營模式尚不成熟 , 復(fù)制的能力尚不具備 ； ? 未能充分研究商業(yè)物業(yè)對融資的價值貢獻，對未來商業(yè)運營公司的戰(zhàn)略定位不清晰； ? 公司在部分供應(yīng)商方面存在的負(fù)面影響對長期戰(zhàn)略合作的構(gòu)想具有嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 后 果 建 議 10 綜述一融匯集團企業(yè)文化、品牌及知識管理 1 ? 公司的兩個大項目對推動公司品牌有較大幫助 ； ? 企業(yè)文化已經(jīng)具有一定的基礎(chǔ)； ? 公司的網(wǎng)站建設(shè)較好 ,起到向外部進行傳播的應(yīng)有作用； ? 董事長在業(yè)界的個人影響力較高，對企業(yè)品牌起到一定的帶動作用。 11 綜述一融匯企業(yè)文化、品牌及知識管理 2 ? 企業(yè)文化流于形式，公司失去個性，凝聚力下降； ? 增加異地擴張的風(fēng)險 ； ? 重復(fù)錯誤，工作效率低，產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。 不 足 ? 公司可持續(xù)性發(fā)展乏力； ? 公司受制于個人，企業(yè)運營效率低，資源配置無效； ? 異地擴張風(fēng)險大。 ? 成立新部門或加強原有部門的力量，將戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、公司計劃、項目計劃、流程優(yōu)化、績效管理、資源配置等工作落到實處，發(fā)揮價值； ? 建立或優(yōu)化橫向貫通的一、二級流程，將各部門的三級流程有機地串聯(lián)； ? 盡快成立商業(yè)運營公司，將公司所有商業(yè)項目進行整合，統(tǒng)一招商與進行運營管理 后 果 建 議 15 綜述一融匯集團 HR管理與開發(fā) 1 ? 高層管理人員的全局觀較好， 高中層人員經(jīng)驗豐富，團隊年齡構(gòu)成較好 ? 公司的大項目對吸引人才 有一定幫助 ? 公司部分員工的忠誠度較高 ,有利于企業(yè)的穩(wěn)定 優(yōu) 勢 人力資源之不足 ? 重慶總部人力資源數(shù)量與質(zhì)量都嚴(yán)重不足； ? 很多相同專業(yè)或崗位缺乏人力資源整合； ? 現(xiàn)有人員人力資源數(shù)量與質(zhì)量不足以支撐城市運營模式 ,與 企業(yè) 精品戰(zhàn)