【正文】 )q 沖突所在v 盡管是為了同一個目的，管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度q 突破點v 注入：采取措施，爭取客戶對產(chǎn)品的價值評價高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對產(chǎn)品價值的評價 60TP應(yīng)用實例 —— FRT61TP應(yīng)用實例五大步驟與 TP的關(guān)系1. 找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v 原料、能力、市場、政策2. 尋找突破這些瓶頸的方法v 設(shè)置時間緩沖v 設(shè)置在制品緩沖v 在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v 統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v 找出出廢品的原因并根除之v 對返修或返工的方法進行研究改進3. 使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施4. 具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5. 謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸TP的技術(shù)工具q 當(dāng)前現(xiàn)實樹 Current Reality Treeq 未來現(xiàn)實樹 Future Reality Treeq 必備樹 Prerequisite Treeq 轉(zhuǎn)變樹 Transition Treeq 消霧法 Evaporating Cloudq 負(fù)效應(yīng)枝條 Negative Branches62TP應(yīng)用實例五大步驟與 TP的關(guān)系q TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關(guān)聯(lián)上q 五大核心步驟與思維流程間是互補的關(guān)系q 當(dāng)約束能夠很容易地被識別出來時（如具體的設(shè)備或工序為系統(tǒng)的瓶頸時），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q 當(dāng)瓶頸不能很容易地被識別出來時（如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是瓶頸）， TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具63TP的局限性q 只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況64三種因果關(guān)系65TP的局限性q TP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查v 目前 TP的因果推理中，大多依靠應(yīng)用者自身來保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了 TP應(yīng)用中的隨機性和主觀性。Step 5 如果約束被打破，再從第 1步做起。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。拓開 B意味著，使在 B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負(fù)荷，如上表，機器 B是瓶頸。有 4個工作中心： A、B、 C、 D， 每個工作中心都有一臺機器，每周運行 2400分鐘。 瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的216。 即保險的在制品庫存，其位置、數(shù)量的確定原則與時間緩沖相同v 時間緩沖216。q 平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周期最短，在制品最少。31企業(yè)的 VAT分類原材料V型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子 ？原材料A型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子 ？原材料T型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子 ？32企業(yè)的 VAT分類原材料V型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子流程工業(yè) 如： 短期效果是抓大放小，長期效果是大問題和小問題都沒有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。27瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？q瓶頸資源v實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源q出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況v 部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求v 添加新的生產(chǎn)資源或改進工藝時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過外包加工提高生產(chǎn)能力時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響28瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？29制造的基本類型X?Y?市場（ A） 瓶頸供給非瓶頸Y?X?市場（ B） 非瓶頸供給瓶頸X?成品 ?市場 Y（ C） 瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品裝配成成品X?市場 Y（ D） 瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品獨立向市場提供產(chǎn)品X： 瓶頸 Y： 非瓶頸q分類的價值在于分析和控制生產(chǎn)過程時可以把問題大大簡化，不需要對各非瓶頸作業(yè)進行跟蹤與調(diào)度。q 瓶頸的三種類型v 資源 q TOC： 通過減少庫存和運作費用來實現(xiàn)多賺錢的目的是有限度的，因為極限情形也只能是把 I和 OE減少到 0，而通過增加產(chǎn)銷率來增加利潤卻有著無限的可能。q運作費用 (Operating Expenses, OE)v生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費，包括所有的直接費用和間接費用，如人工費、銷售費用和管理費用等。v在制品和未銷售出去的產(chǎn)成品只能是庫存，不能帶來 T的增加。q局部標(biāo)準(zhǔn)與全局優(yōu)化的不一致性v旨在提高凈利潤或投資收益率的局部做法通常與全局優(yōu)化的目標(biāo)脫節(jié)。17什么是瓶頸管理？ 與其它概念的比較18瓶頸管理的核心理念是什么？企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？19瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業(yè)能否賺錢的三個常用指標(biāo) ?q凈利潤 (Net Profit, NP)v企業(yè)賺取利潤的絕對量。Group)， 以舉行國際性年會和出版刊物的形式進行 TOC思想及實踐經(jīng)驗的交流。Society)對 TOC的有效性和重要性給予了充分肯定，于 1995年成立專門的研究小組 CMSIG(ContraintProductv 1980s后期， TOC發(fā)展出以 “產(chǎn)銷率、庫存和運作費用”為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成為一種面向產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的其他職能方面。 OPT軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給 Scheduling Technology Group的英國公司。軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為 TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷和項目管理等。 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎(chǔ)工作，與其他管理思想如有效溝通、雙贏地解決沖突、團隊協(xié)作和持續(xù)改進等相互支持，融會貫通。 可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程（ Thinking Process， TP）252。 企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。areonmoneyopportunitieslimitedandthroughtoGoldrattOperatingThroughputtoIttothatisareonmoneyopportunitieslimitedandthroughtoGoldrattOperatingThroughputtoIttothatisweakestisstrengthparaphrasedqInthelimitedpreviousofdependsoutputmultiplesystemtheandbooksintheseProjectFinance,asspecificThinkingcreatedresulteduseforskillsv effectiveas:vitalusedThinkingspecificofessentialanswerto(TP).calledSolvingq TOCandusuallyDr.overallConstraintslanguages.beenmillionhavebusiness200isthousandsissGoldratt39。Constraintsbyandoverandbooks3have23ofanbyGoldratt,runninganization.ProblemToolsProcessesappliedsystematicallyquestionsprocessv改進什么？ What to change?v改成什