【正文】 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（ knowhow技術(shù)）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。 ? 一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 （ 3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（ external forces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。 ? 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在 1977年時(shí)，美國一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預(yù)測分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。 ? 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品 。 ? 我國的資本市場不斷發(fā)育 、 成長 ， 企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境 ? 我國正在建立醫(yī) （ 院 ） 、 藥 （ 房 ） 分離制度和非處方藥 （ OTC） 的管理制度 。 PEST分析 ? 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即： ? 政策與法律方面：如 環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。 P ：政治E ：經(jīng)濟(jì)S ：社會(huì)T ：技術(shù)潛 在 進(jìn) 入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 替代品供應(yīng)商買方企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成 Political/Legal Economic Technological Global Demographic Sociocultural Competitive Environment Industry Environment Components of the General Environment 環(huán)境的不確定性與可知性 ? 對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。 ? BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。 評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn) 有效的績效評估體系是一種有力的管理工具 最初的推動(dòng) 持續(xù)改進(jìn) 跟蹤記錄工作表現(xiàn) 激勵(lì)與回報(bào) 糾錯(cuò)與改進(jìn) 預(yù)測與防范 價(jià)值 高 低 時(shí)間 需要進(jìn)一步的研究的問題 ? BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。 – 如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他保持下去并做得更好。 – 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。 這才是我們認(rèn)為重要的東西！ ? 組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。 ? 對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 ? BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。 ? 美國學(xué)者 1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。 ? 對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如 BSC方法。 管理重心 ? 每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。 描述企業(yè)使命的例子 ? Otis Elevator ? Key Market: To provide any customer ? Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances ? Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子 ? McDonald’s ? Key Market: To offer the fast food customer ? Contribution: food prepared in the same highquality manner worldwide, tasty and reasonably priced. ? Distinction: delivered in a consistent, lowkey decor and friendly atmosphere. 設(shè)定發(fā)展目標(biāo) ? 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。 環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。 戰(zhàn)略管理過程 模型之二 任務(wù)和目標(biāo) 外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅 內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢 適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇 戰(zhàn)略的實(shí)施 The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5 Develop Strategic Vision and Mission Setting Objectives Crafting Strategy to achieve Objectives Implementing Executing Strategy Evaluatingand correcting Recycle as needed Revise as needed Revise as needed Improve/ Change Improve/ Change FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT Business,stating a mission, forming a strategic vision measurable objective a strategy to achieve objectives executing strategy performance, reviewing new development, initiating corrective adjustment 戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析 ? 這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識 ? 富有創(chuàng)新的內(nèi)容 ? 往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開 ? 具有挑戰(zhàn)性 ? 戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性 為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性 ? 對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。 隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 ? 每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。 —— 羅文 戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過程 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn) ? 競爭的層次性 ? 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營性驅(qū)動(dòng)因素 ? 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點(diǎn) ? Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀 ? Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋 思考題： 建立在運(yùn)營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？ 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 二、 戰(zhàn)略管理的過程 補(bǔ)充材料：平衡記分卡 補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) —選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。 ?借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。 ? 日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會(huì)非常危險(xiǎn)。 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭，推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。 那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些； ? 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對手相似的活動(dòng) ? 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。 營運(yùn)效益的涵義 ?營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。 競爭優(yōu)勢的涵義 ?企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。 ? Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)） ? Position（產(chǎn)品 /市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域） ? Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向） ? Pattern （競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式） ? Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說 ? 安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容： ? 經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品 /市場關(guān)系） ? 成長向量 ? 競爭優(yōu)勢 ? 協(xié)同作用 安索夫提出的成長向量 市場滲透 擴(kuò)大占有率 市場開發(fā) 新區(qū)域、新顧客 多角化 新市場、新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā) 更新、系列化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成 ? ? 產(chǎn)品 ~市場群 ? 業(yè)務(wù)范圍群 ? 經(jīng)營資源群 ? ? 戰(zhàn)略要具有張力（ Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。 ? 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時(shí)會(huì)引起結(jié)構(gòu)的變化，也會(huì)引起較高的變革成本。 ? 波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。目前是美國第四大百貨公司。 三、戰(zhàn)略的含義 ?與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個(gè)詞是 變革 ?“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞” ,為什么？ ?環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。 學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng) ? 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。（ ） 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) ? 1900年 25個(gè)美國的頂級企業(yè)中，只有兩個(gè)還有競爭力； ? 近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)； ? 經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競技場。 ? 實(shí)踐性 : 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。 ? 一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè) ,其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)是通過創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織 。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。 戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（ Strategic Competitiveness）。 ? 超額收益是個(gè)相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 學(xué)科特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久 ? 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)