【正文】 211比不了得就不比，得不到的就不要。 22:19:2922:19:2922:193/22/2023 10:19:29 PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 ?！? Bp= gSpIpNp 　 。這是恰當(dāng)?shù)?，因為在這個構(gòu)成中，由于職務(wù)和基準工資的不同，其所負擔(dān)的責(zé)任大小不同，雖然月獎的比重是一樣的，但絕對值是不同的?月獎由各事業(yè)部總經(jīng)理評定，在沒有違反公司規(guī)定的前提下，建議不扣HR PAGE 77基本工資和月獎金實施建議?考慮到實操性，第一步分析現(xiàn)有銷售人員實際的工資收入?第二步確定年功、職差和級差以及地區(qū)差異系數(shù)并與實際收入相比較制定過度性收入體系，以保持工資總額的不變工資收入 =規(guī)范工資 +保留工資 =（基本工資 +月獎） +保留工資其中：保留工資控制在一定范圍，控制方法可由職別和級別的劃分調(diào)整?第三步，隨著公司的發(fā)展和定員定編的落實到位，過度性的 工資收入結(jié)構(gòu) 逐步向 規(guī)范工資結(jié)構(gòu) 靠攏，最終取消保留工資HR PAGE 78考慮年終紅包分配的四個主要方面確定 公司獎金總額事業(yè)部獎金總額 核定各事業(yè)部的年終紅包總額各事業(yè)部完成目標指標的情況根據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn)一年一度的銷售人員績效評估事業(yè)部獎金總額事業(yè)部獎 金總額事業(yè)部獎金總額個人紅包 個人紅包個人紅包個人紅包 個人紅包個人紅包個人紅包 個人紅包個人紅包核定個人紅包各事業(yè)部所面對的實際宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)整目標指標的確定：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，各事業(yè)部所在的行業(yè)狀況，確定其總體考核指標HR PAGE 79年終紅包分配公式的思考?年終紅包要反映公司的經(jīng)營成果，與績效掛鉤，其總額 G 的來源是從公司的年終盈利中提取一定的百分比?年初根據(jù)公司戰(zhàn)略和行業(yè)狀況，對四個事業(yè)部 m, c , p , d設(shè)定相應(yīng)的目標和考評指標，年末可得考評指數(shù) Iｍ， Ic， Ip， Id?考慮到現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的不定因素，我們設(shè)置一個特別調(diào)整系數(shù) Sm， Sc，Sp， Sd以便年終分配時各 BU間作相應(yīng)的調(diào)整和平衡?根據(jù)各 BU的人數(shù)Ｎ和計算所得的分配系數(shù) ｇ ,可得各 BU的年終紅包總數(shù) Ｂ?總公式為 ：Ｇ＝ Bm＋ Bc＋ Bp＋ Bd　　　?。? gSmImNm＋ gScIcNc＋ gSpIpNp＋ gSdIdNd?各事業(yè)部拿到獎金總額后，根據(jù)個人績效考評的結(jié)果，結(jié)合各事業(yè)部的特點將其分配到個人，其中，績效考評的標準和分配規(guī)則在年初就應(yīng)確定HR PAGE 80各事業(yè)部的年終紅包總額公式考評指數(shù) 　　 I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ i n(Fan/Ffn) 其中： i1＋ i2 ＋ … ＋ in=1分配系數(shù)　　 g = G/(SmImNm+ ScIcNc + SpIpNp + SdIdNd)事業(yè)部總額　 Bm= gSmImNm ； Bc= gScIcNc　； Bp= gSpIpNp ； Bd= gSdIdNd小注解釋 : m、 c、 p、 d分別產(chǎn)品一、集裝產(chǎn)品二、產(chǎn)品三、產(chǎn)品材料和四HR PAGE 81各事業(yè)部的年終紅包總額運算介紹步驟一，計算各事業(yè)部年終考評指數(shù)（ I ）I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ i n(Fan/Ffn)　　　 其中： i1＋ i2 ＋ … ＋ in=1 　確定考核指標（ F）， 建議統(tǒng)一用 2－ 4個財務(wù)指標，如銷售額，稅前利潤，　　應(yīng)收 款，銷售費用等。引導(dǎo)銷售人員按手冊的指導(dǎo)不斷提高自己的能力HR PAGE 64XX應(yīng)建立一套完善的績效考評體系，綜合考評銷售人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為銷售人員年終紅包、晉級等的依據(jù)C 銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績?人際交往能力?影響力?員工發(fā)展 *?溝通?判斷和決策?計劃和執(zhí)行?工作態(tài)度?客戶服務(wù)?銷售量?回款?銷售單價?銷售費用＋ B 銷售人員的主要工作職責(zé)?安全?質(zhì)量?領(lǐng)導(dǎo) *?績效管理 *?財務(wù)管理和盈利性?團隊協(xié)作?培訓(xùn)和發(fā)展 *?實施?業(yè)務(wù)開拓?發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求?項目過程管理?技術(shù)能力＋*: 僅對銷售經(jīng)理HR PAGE 65考評指標的制訂應(yīng)考慮各 BU銷售的不同特點產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料銷售特點固定客戶和大客戶為主； hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大固定客戶和大客戶 。 hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大項目多但分散 ,階段性客戶多 。銷售培訓(xùn)自學(xué)專業(yè)技術(shù)知識 。職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大例：我不但要把情況告知香港總部，還會與工廠直接聯(lián)系，當(dāng)然香港也會與工廠聯(lián)系，安排計劃等。行業(yè)周期圖衰退期目前從集裝箱制造來看：中國已占世界份額的 70%而 XX占了其中的三成，總量上再有大的增長的可能性不多了，關(guān)鍵是如何提高自身的競爭力HR PAGE 13產(chǎn)品材料和四競爭激烈，行業(yè)已進入成熟期產(chǎn)品材料導(dǎo)入期 成長期 成熟期產(chǎn)品價格、功能和質(zhì)量在這一時期已經(jīng)成為必要條件。HR PAGE 7XX的發(fā)展歷程?XXXX牌涂料有限公司成立于 1992年 1月 1日?主要生產(chǎn)產(chǎn)品一和產(chǎn)品二?200名員工， 1萬噸 產(chǎn)量?98年中，集團機構(gòu)重組，分為 3個廠、7個部、 8個辦事處?員工發(fā)展到 600人產(chǎn)量達 4萬噸?96年全面合資，吸收產(chǎn)品材料、四、工業(yè)防腐材料，將 A公司、 XX合為一家1992年 1996年 1998年HR PAGE 8產(chǎn)品四公司架構(gòu)公司執(zhí)行董事工廠一 工廠 二 工廠 三 財務(wù) 部 采購 部 服務(wù) 部產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三八個辦事處人力資源部 市場部 技術(shù)開發(fā)部正在成立的部門：HR PAGE 9公司銷售系統(tǒng)由四個 BU直接領(lǐng)導(dǎo)蛇口 廣州 上海 北京 成都 青島產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品四大連 煙臺?由于合資的先后不同，形成人員的待遇不同，造成內(nèi)部 BU之間 ,各辦事處之間人為的等級差異，帶來相應(yīng)的負面影響?各辦事處沒有明確的管理職責(zé)，造成辦事處的有些工作不能落實到位，未能形成管理結(jié)構(gòu)的綜合優(yōu)勢HR PAGE 10過去的成功經(jīng)驗值得留戀，但日益激烈的市場競爭對公司的管理提出更高的要求XX開創(chuàng)了外資產(chǎn)品投資中國的先河雖然經(jīng)歷了市場開拓者的風(fēng)險，但卻得到了極大的回報XX涂料在中國市場曾經(jīng)顯赫一時在產(chǎn)品一和產(chǎn)品二業(yè)幾乎壟斷了中國的高檔產(chǎn)品市場隨著各種世界名牌產(chǎn)品不斷進入中國，競爭越來越激烈市場份額不斷下降各種競爭手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企業(yè)的競爭力？市場為導(dǎo)向銷售為龍頭管理為手段HR PAGE 11產(chǎn)品一市場已基本飽和但存在二次成長的機會產(chǎn)品一目前從造船業(yè)來看：南韓占 30~40% 日本占 30~35%中國占 7~10%其他國家占 15~33%將來：南韓占 30% 日本占 30%中國占 30%其他國家占 10%WTO導(dǎo)入期 成長期 成熟期二次成長期產(chǎn)品價格、功能和質(zhì)量在這一時期已經(jīng)成為必要條件。研究方法： 本項目采用深度面訪、電話訪問、抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、二手資料收集等方法。 品牌和服務(wù) 是競爭的焦點。?隨著房地產(chǎn)的集約化，針對工程項目尚有可為?外墻材料有較強的競爭力 自身業(yè)績的比例HR PAGE 14產(chǎn)品三處于迅速發(fā)展的市場之中導(dǎo)入期 成長期 成熟期行業(yè)周期圖產(chǎn)品三從市場來看：?產(chǎn)品三市場容量大，?單是鐵路用材料，其市場就比產(chǎn)品一大 1倍多?這是一個正在迅速發(fā)展的市場市場市場市場市場市場市場HR PAGE 15XX的人力資源管理應(yīng)與各 BU的特點相配合經(jīng)營戰(zhàn)略 市場地位和企業(yè)的發(fā)展階段 報償策略 報償組合以投資促發(fā)展（產(chǎn)品三） 合并或迅速發(fā)展 刺激創(chuàng)業(yè)高額報酬與高中等個人績效獎相結(jié)合，中等福利保持利潤保護市場（產(chǎn)品一、產(chǎn)品材料）正常發(fā)展至成熟階段 獎勵管理技巧平均工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合，標準福利 收獲利潤向別處投資（產(chǎn)品二）無發(fā)展或衰退 著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合，標準福利 HR PAGE 16人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭由于進入中國較早，業(yè)務(wù)增長迅速，高速增長期所形成的人員管理方式已不能適應(yīng)今日的要求 , 人力資源的管理已嚴重滯后，在同一個 BU里，公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強，有大家庭的溫暖感，人情味較重缺乏競爭意識，缺乏工作壓力缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，磨失了進取心，降低了競爭力優(yōu)點 缺點HR PAGE 17企業(yè)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥?人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展?易形成集權(quán)，隨意性?揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事?扼