【正文】 建立到績效制度的規(guī)劃，成本都是其中的精華。v如果依照上述的步驟來評估績效并給予金錢上的獎勵，此時個人工作的績效制度就形成了績效獎金制度 ?？党提t(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值個人工作績效制度的建立過程大概可以分成以下幾個步驟 ﹕個人的績效個人的績效 續(xù)續(xù)康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值ve. 將總績效換算入個人績效。 由于績效制度具有以上二種功用，所以在醫(yī)院管理上績效制度就可以和人力資源管理制度相連結(jié)，將責(zé)任中心的績效推廣至員工個人單獨的績效評估與獎勵，因此在計算績效并將以納入制度的過程中，績效就可以被分為二種：（部門）績效康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值責(zé)任中心（部門）績效責(zé)任中心（部門）績效在績效制度中，績效是以團體的方法為評估核心，所以也稱為團體績效評估方法。 所以可控制成本的定義應(yīng)該是那些可以由責(zé)任中心主管個人在他（她）目前的管理層面上直接規(guī)范的成本。若在管理層面下仍無法改進，則此時改善之道可能就是改進目前工作之技術(shù)層次，以提升效率，例如將慢速的 CT Scanner改為快速的 CT Scanner。所謂事先預(yù)【設(shè)】之一定標準，一般說來系指預(yù)算，但預(yù)算之來源時常是以標準成本乘上預(yù)估服務(wù)量之積再加總后所得到。 以實際服務(wù)人數(shù)分攤教育訓(xùn)練費 依員工人數(shù)分攤 不動產(chǎn)部分：依使用面積分攤房屋折舊 依清潔工時（或清潔人員數(shù)）比例分攤 以實際領(lǐng)用氣體瓶數(shù)計算分攤 依員工人數(shù)、服務(wù)量、醫(yī)療收入分攤維修費 依瓦斯嘴數(shù)分攤 估計大量用水單位每月度數(shù)預(yù)估其水費 對服務(wù)部明間相互提供服務(wù)給與更多地重視 v代數(shù)分攤法 167。 能公平的分攤成本167。v當醫(yī)院營運有困難時，成本中心通常是第一個被考慮裁撤的單位。以下乃一建立責(zé)任中心制度的過程，經(jīng)由此過程責(zé)任中心及其運作的方式將清楚的顯現(xiàn)。 計算標準成本的時間點計算標準成本的時間點康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值要實施標準成本必須要有以下幾個制度的配合：1. 要有健全的會計制度2. 要有明確的權(quán)責(zé)區(qū)分3. 要有標準成本的管理制度4. 標準化的產(chǎn)品及服務(wù)5. 有效的獎勵制度標準成本制度的實施標準成本制度的實施康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值第二節(jié)責(zé)任中心制度(Responsibility Center System) 自從醫(yī)療機構(gòu)向企業(yè)界開始學(xué)習(xí)管理技巧，第一個被引進醫(yī)院的制度即是責(zé)任中心制度，所謂的責(zé)任中心制度系指一個以成本會計為基礎(chǔ)將管理需求、財務(wù)數(shù)據(jù)及回報結(jié)構(gòu)部份融合在一起的一種制度。納入標準成本計算之成本項目及范圍納入標準成本計算之成本項目及范圍康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值對于大部份的醫(yī)院來說，標準成本的計算通常是根據(jù)某項服務(wù)在某個時間點時所使用的醫(yī)療科技及行政管理技巧所訂定的。? 也有許多醫(yī)療機構(gòu)采用不同的「標準」擷取方法，例如，有的醫(yī)院除了考慮時間之外，另外亦加上所謂的技術(shù)難易度的調(diào)整值，因為他們發(fā)現(xiàn)在計算標準成本時，所謂的人力標準會因為操作人員的不同而不同，這時除非以所謂的相對值法，由一群專業(yè)人員對某些醫(yī)療服務(wù)彼此之間的資源耗用或困難度做為比較后提出之相對標準才能有效的解決這些困擾，但是采用相對尺度法非常耗時耗精神，所以目前較少被使用。月使用時間）月使用時間＝（標準平均每月使用時間 247。12月 工作負荷比例＃全年應(yīng)上班時數(shù)＝ 8小時 （ 365天－ 52周日－ 15天例假－ 26天周休二日星期六）＝ 8小時 272天＝ 2,176工時＃工作負荷比例：醫(yī)學(xué)中心：主治醫(yī)師 60% ，住院醫(yī)師 80% ，其它技術(shù)人員80%區(qū)域醫(yī)院：主治醫(yī)師 70% ，住院醫(yī)師 80% ，其它技術(shù)人員80%地區(qū)醫(yī)院：主治醫(yī)師 90% ，其它技術(shù)人員 90%＃工作時間＝實際因執(zhí)行某項業(yè)務(wù)所需之時間＃成本計算＝月薪 （工作時間 247。然后再將耗用資源之單位分割出來并給予各項成本，此時要留意千萬不可將各種不可控制之成本或無關(guān)之成本納入，以免在未來造成未來標準成本執(zhí)行時的困擾?？党提t(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值所以計算標準成本基本上是為了「管理」需要。但是到底為什么要建立標準成本？因為：v1. 只有實際成本欠缺管理及時性。 — 當醫(yī)院欲提供某項服務(wù)產(chǎn)品前 , 先以知悉其每服務(wù)項目每單位之所欲得的利潤 ,其所有的成本 , 然后再加二者加總來訂價?？党提t(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值損益平衡點與成本之降低損益平衡點與成本之降低 (續(xù)續(xù) )v 提升邊際利益之方法：1. 控制變動成本如藉由臨床路徑的實施 – 等等。2. 計算該醫(yī)院門診擴建后五年的總利潤。v其公式如下：康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值目標純益下所需之醫(yī)務(wù)收入目標純益下所需之醫(yī)務(wù)收入 (續(xù)續(xù) )v若甲乙兩家醫(yī)院之純益目標訂為 200萬元，則它們所需的醫(yī)務(wù)收入分別為：由上述結(jié)果得知經(jīng)濟規(guī)模后甲醫(yī)院較乙醫(yī) 院獲利佳。v就經(jīng)營效率而言，邊際利益高的單位若能增加銷售額可貢獻較多的利益，有限的資源應(yīng)分配至邊際利益較高的單位。v邊際利益率代表每一單位之提供服務(wù)可貢獻醫(yī)院多少利益 (為考慮固定成本 )。167?？党提t(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值10 20 30 40 50 60 7070605040302010總收入獲利區(qū)域 總成本損益平衡點變動成本固定成本虧損區(qū)域產(chǎn)出 (000)收入成本$(000)康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值損益平衡之公式損益平衡之公式醫(yī)務(wù)收入 醫(yī)務(wù)成本 =利潤醫(yī)務(wù)收入 （變動成本 +固定成本）＝利潤醫(yī)務(wù)收入 變動成本 固定成本 =利潤醫(yī)務(wù)收入 變動成本 固定成本 =0(損益平衡時利潤為零 )醫(yī)務(wù)收入 變動成本 =固定成本康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值損益平衡的公式損益平衡的公式 (續(xù)續(xù) )康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值損益平衡之公式損益平衡之公式 (續(xù)續(xù) )v該公式告訴我們： (1)當我們以一個高于變動成本的價格銷售到 一定數(shù)量單位的時候，總收益會等于總成本。v利用損益兩平點技術(shù)，從事「成本 數(shù)量 利潤」分析 康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值損益平衡分析損益平衡分析v總成本一般分為二部分：固定成本、變動成本?？党提t(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值成成 本本 之之 分分 類類v從成本控制：標準成本、目標成本、估計成本、實際成本等v從經(jīng)營角度：采購成本、用人成本、設(shè)備成本、管理費用等v從成本層次：單位成本、部門成本、總成本等v從成本責(zé)任：可控制成本、不可控制成本v從成本習(xí)性分：變動成本、固定成本、半變動成本v從可追溯性：直接成本，間接成本。 提供成本習(xí)性，讓各科室對各運營要素作充分運用。 醫(yī)院經(jīng)營管理者如何能夠?qū)⑦\營要素，如人力、土地、藥材、設(shè)備等資本做最有效之運用。什么是「成本」？或「成本」的定義是什么？成本有幾種？怎么做「成本控制」？等問題一直因擾著醫(yī)院管理者。 康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值全球最懂得控制成本的航空公司（指每飛行公里、每座位的成本最低）；獲得國際飛航評比機構(gòu) Skytrax選為「全球最佳廉價航空公司」，甚至較廉價航空始祖 —— 美國西南航空還高出一倍。 慈愛綜合醫(yī)院 執(zhí)行董事兼管理部主任趙 鈞 簡歷康程醫(yī)管 攜手臺灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價值亞洲航空成功的故事亞洲航空成功的故事