【正文】 (1)事業(yè)部通常需要那些可以在 12年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù) ， 或者至少是工程化產(chǎn)品原型 (engineering prototype)。 GM Hughes Electronics (2) 配對(duì)原則 (Matching Principle) 對(duì)于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域 ， 采取 “ 配對(duì)原則 ” 進(jìn)行管理 ， 也就是說 ， 對(duì)來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)相匹配 ， 這將會(huì)產(chǎn)生兩方面的效果 : (1)首先從事業(yè)部的角度而言 ， 這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對(duì)公司技術(shù)發(fā)展的參與 ， 并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言 ， 這有助于樹立一種 “ 內(nèi)部用戶 ” (internal customer)的觀念 ， 使得中央研究更符合事業(yè)部的需要 。 其中 ， （ 1） 大約 95%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分布在各事業(yè)部 、 子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè) ， 用于產(chǎn)品 、 系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （ 2） 大約 5%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入中央技術(shù)研究院 ， 用于研究 、 基礎(chǔ)性開發(fā)和高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā) 。 ? 財(cái)務(wù)資源的節(jié)約 – 在預(yù)算約束條件下，如何使 SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費(fèi)？ – 如何避免技術(shù)預(yù)算追加時(shí)出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。 雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好 ， 但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降 。 ? 西方企業(yè)解決 designmanufacturing界面問題的四種普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 1） ? 事業(yè)部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認(rèn)為 ， 事業(yè)部管理體制的基本原則就是將 “ 戰(zhàn)略制訂與行政管理分開 ” ； (2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤中心運(yùn)作； (4) 公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作 ， 以及對(duì)事業(yè)部的績效進(jìn)行考核 。 – RDmarketing沖突： （ 1） marketing部門缺乏對(duì)技術(shù)的必要了解 ， 因此彼此難以溝通； （ 2） 市場部門提供的信息存在滯后性； （ 3） 用戶信息在經(jīng)過 marketing部門時(shí)常常被過濾和失真 。 ? 不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個(gè)重要原因 。 hot skills premiums ? weakness of easy for outsiders to match – career paths – Job design Customization – Social Ties ? social work of panysponsored activities among key employees – Location ? A MarketDriven Retention Strategy – assumption that longterm, acrosstheboard employee loyalty is neither possible or desirable. – The old goal of HRMto minimize overall employee turnoverneed to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggressive recruiters. A MarketDriven Approach to Retaining Talent (2) Some Suggestions – When there’ s a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention. – simplifying and standardizing jobs and crosstraining workers in multiple jobs make panies less dependent on any one individual. – Information technology can be used to help employers cope with turnover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). 創(chuàng)新過程的界面管理（ 1） 界面管理問題及其重要性 ? “ RD邊際化 ” 問題 (marginalization of RD) ? 界面管理 (interface management) 研究創(chuàng)新 (包括新產(chǎn)品開發(fā) )過程中組織因素對(duì)創(chuàng)新績效的影響 ， 尤其是市場 、 RD和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題 。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 收益 ： ? 尋求增長機(jī)會(huì) ? 提高股東回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 2） 帶來的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會(huì)對(duì)子公司有過多的干預(yù) ? 接受股票市場的檢驗(yàn) ? 人力資源 ? 對(duì)事業(yè)單元的激勵(lì)以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關(guān)鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財(cái)務(wù) ? 有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財(cái)務(wù)資源 ? 吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào) 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。 ? Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前 Cisco公司以每年 812家的速度收購新技術(shù)公司。 創(chuàng)新激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標(biāo) ? 鼓勵(lì)不足 對(duì)獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對(duì)員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失 ? 對(duì)這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會(huì)或小組必須有足夠能力來判斷其價(jià)值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 提出問題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難 ， 或擔(dān)心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對(duì)較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個(gè)工廠中只有 5個(gè)工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會(huì)成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時(shí)間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的