建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)(李靜)-全文預(yù)覽
【正文】 好； 第二，上司很忙的時(shí)候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。 原因有兩點(diǎn)： 其一，你去找他匯報(bào)或提建議的時(shí)候，可能他正好在思考別的問題； 其二，口頭匯報(bào)容易遺漏信息，因?yàn)橹鞴懿荒鼙ＷC可以將你的建議都存儲(chǔ)在他的腦子里。這兩者都屬正常范疇。 我們以前也許是受共產(chǎn)黨那些國營企業(yè)管理者的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會(huì)顯得自己很能干。要做的東西在桌上堆了一大堆，會(huì)讓這些員工覺得很有成就感。 一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，如果到達(dá)一個(gè)新企業(yè)后出現(xiàn)秀才遇到兵的情況，絕對(duì)是因?yàn)檫@家企業(yè)不確定的因素太多。 在另一些公司，同樣道理，公司的員工也形成了一種共識(shí) —— 即這種觀點(diǎn)是正確的， 10個(gè)人當(dāng)中 8個(gè)人都習(xí)慣于它是正確的，習(xí)慣于用這種方式去處理問題，這種觀念你可以隨便說，隨便運(yùn)用。 制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒有寫出來的制度?！? 制度也不需要解決所有的問題：總經(jīng)理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不可以改一下嗎？換一個(gè)角度去看問題，調(diào)整一下心態(tài)，二人不就“搞定了”？ 在兩項(xiàng)工作的“中間地帶”、兩個(gè)部門的“結(jié)合部位”，如果出現(xiàn)“權(quán)責(zé)真空”時(shí)，只要我們每個(gè)人主動(dòng)前進(jìn)半步，團(tuán)隊(duì)力量就形成了。 很多職業(yè)經(jīng)理人新到一個(gè)企業(yè)時(shí)無法開展工作，固然有類似個(gè)人能力、企業(yè)戰(zhàn)略、自身管理手段等很多其他因素的影響，但其對(duì)企業(yè)文化的把握也是其中一個(gè)很重要的因素?！边@個(gè)觀點(diǎn)就是一種逃避工作的想法。”聽起來很像一句名言 —— 做一次好人容易，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難?！? 言外之意是一小時(shí)以后兩個(gè)經(jīng)理都不必呆在公司，可以卷鋪蓋走人了。兩個(gè)經(jīng)理各執(zhí)一詞。 企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從習(xí)慣入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作，只有先找到了這個(gè)切入點(diǎn)，其他的管理理念和方法才有可能奏效。 但是，對(duì)于企業(yè)文化的定義和研究至今還沒有人提出具體的概念和可操作性的方法。建立企業(yè)文化的基礎(chǔ) —— 規(guī)范員工習(xí)慣 一個(gè)企業(yè)有兩個(gè)輪子：一個(gè)是制度，一個(gè)是企業(yè)文化。 一般來說，涉及到管理的問題在找不到答案的時(shí)候，就被歸結(jié)為企業(yè)文化。 一、從習(xí)慣入手做好團(tuán)隊(duì)工作 習(xí)慣是企業(yè)文化。 讓我們看這樣一個(gè)案例： 兩個(gè)部門經(jīng)理為配件的運(yùn)送問題同時(shí)去找總經(jīng)理裁決，他們一個(gè)是生產(chǎn)配件的，另一個(gè)是下一道工序使用配件的?！? 總經(jīng)理看了他們一眼，對(duì)這兩位部門經(jīng)理說：“你們先回去， 一小時(shí)以后我來幫你們拉。 第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關(guān)系，但是拉一次就永遠(yuǎn)是我的部門來拉了。 比如“拉一次沒關(guān)系， 但是拉一次就永遠(yuǎn)是我的部門來拉了。 要是一個(gè)企業(yè)有太多類似這樣的錯(cuò)誤觀念，這個(gè)企業(yè)就沒法管理。
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