【正文】 ) ② Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ③ 目標達成度評價綜合 : ( ① 20%＋ ③ ② 40%+ 40%) ④ ⑤ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑥ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑦ 難易度 /貢獻度評價綜合 （ ⑥ 40%+ ⑦ 40%)） ⑧ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑨ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合： ( ⑨ 70%) ＋ ⑩ 30%) ? ( ④ 70%) ＋ ⑧ 30%+ ? ) ? ◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者 Σ(各項能力目標評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項能力目標評價評分 各項比重 ) ? 能力評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? 態(tài)度評價綜合 : ( ? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? 下屬培育度度評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) 綜合評價 (評價者 ) 綜合評分 [ 絕對評價結果 ] 副科長及以下 : Σ{(? 70%)＋ (? 20%)＋ (? 10%)} 科長及以上 : Σ{( ? 70%)＋ (? 15%)＋ (? 5%) ＋ ( 10%)} 最終評價 (調整 /審議 ,確定 ) 副科長及以下 : 部門人才委員會 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 ◆ 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 根據評價等級， 設定晉級對象。 ◆ 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內進行排序。 ① 實施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1次 / 并行隨時教育 ) ② 熟知部門業(yè)務 manual。 (年中 ) 學到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 Page ２４ 員 工 評 價 制 度 4. 下屬培育度評價 【 培育 】 是 LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 根據一定的程序 /規(guī)定 /基準，能夠履行大部分 簡單 /反復性的定型業(yè)務 (= 業(yè)務執(zhí)行者 ) 需要上司的指導 /支援 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。 不僅是擔當的業(yè)務領域，而且理解部門內所有業(yè)務 流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 擁有大部分獨立決定權。 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協(xié)助能力。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 manual、 處理程序等內容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題 、 狀況及方針 、 指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 177。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 2) 各項目標評價結果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 ◇ 數據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數，遵循四舍五入原則。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 評價者 備 注 ① 被評價者調動時 被評價者調動 的評價處理 調動前評價者 ＋ 調動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 ② 調動后目標再設定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結果時 , 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。 繼續(xù)進行強化關系活動。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 （ 差一點 ） ， 設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標 ， 設定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 ③ 權重 : 對于設定的詳細管理目標，根據業(yè)務性質賦予適當的 「 權重 」 , 使權重之合為 100。 雖然根據業(yè)務性質可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質的戰(zhàn)略性目標。 Page ５ 員 工 評 價 制 度 公司職級體系 職級定義： 事務職 ● 本科以上學歷 員工 ●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 ●生產部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 ●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 ●司機、門衛(wèi)、廚師 職級 職位 現(xiàn)有人數 備注 事 務 職（ 83 ） 1級 部長 一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務專家，全面主持業(yè)務的開張 2級 副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者 3級 科長 科室、營業(yè)所工作組織者 4級 副科長 5級 5Ⅰ 社員 按照規(guī)定的基準和程序進行一定范圍內的定性業(yè)務 5Ⅱ 5Ⅲ 技 能 職（ 195） S級 高級技師 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備技術決策和指導能力 2級 社員 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備區(qū)域生產組織管理和指導能力 3級 社員 具備獨立操作、組織管理和生產業(yè)務指導能力 4級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內的定性業(yè)務 特殊職（ 10） 特殊級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內的定性業(yè)務 職級體系 Page ６ 員 工 評 價 制 度 ◆ 以 MBO(目標管理 )為中心 事務職評價細則 LG yongxing 員 工 評 價 制 度 1. 評價目標設定方法 目標樹立及合議 評價及 反饋 中間 檢查 1)目標設定及合議程序 整體評價程序 目標樹立及合議程序 (年初 ) (季度別 ) (年末 ) ◇ 目標樹立原則 : 通過公司目標 部門目標 – 科室目標 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。 （六）評價者訓練 第十七條 評價者訓練 １ 在取得評價資格之前，必須經過評價者訓練。 （ 五）評價結果的存檔和查閱 第十五條評價結果的存檔 評價擔當機構將評價結果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。做法如下： １ 教育開發(fā) 管理者以及教育工作負責人，在考慮教育開發(fā)工作時，應把績效評價的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓、開發(fā)、利用能力工作的關鍵。 第十一條 評價結果等級分布比例 根據部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按 S、 A、B、 C、 D 共 5級進行分布。 ２ 個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。 2 被評價者 被評價者為被納入評價計劃的事務職、技能職、特殊職員工。 （三）績效評價的實施 第七條 評價組織機構 由人事科負責員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務 第八條 實施頻度、評價時間 1 績效評價以 1年（ 1月 1日 —— 12月 31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。 第二條 績效評價的原則 1 誰負責誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則 2 有效原則（評價制度應能有效改進公司業(yè)績，提升員工自我能力） 3 實用原則（評價制度應切實可行，易于操作） 4 科學原則（評價制度應科學有據，形成體系） 第三條 用語的定義 本制度中使用的專用術語定義如下： 1 績效評價 —— 為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序 ２ 個人別絕對評價 —— 根據相關評價細則，依照評價項目對個人進行評分 ３ 個人別相對評價 —— 由相關負責人根據個人別絕對評價結果和部門內個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。 2 本制度的目的，是以公司經營戰(zhàn)略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準。評價期間調動時的評價者依照相應的評價細則而定。 Pa