kpi績效考核管理實例-全文預覽
【正文】 績效階段，要求各級管理者和下屬員工必須作正式的績效反饋面談，共同尋找員工績效不佳的原因，制定績效改進計劃等。二、G公司以KPI為核心的績效管理體系設計針對G公司員工績效考核制度中存在的上述問題，我們運用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設計了一套完整的績效管理制度，新的員工績效管理制度在完善績效管理循環(huán)的同時建立了以關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)為核心的績效評價指標體系。我們主張績效應該是結(jié)果和行為的組合，在評價指標中應該有衡量行為的指標——態(tài)度和能力指標，這類指標有時會對員工的工作行為起到重要的牽引作用。所謂“三層皮”，就是公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐的關系，即使員工以及部門績效考核結(jié)果都好，也會出現(xiàn)公司績效不佳的情況。G公司制定并執(zhí)行的績效考核制度沿用了傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的做法，即對員工只做績效考核，而忽略了績效管理的其他環(huán)節(jié)。總之，績效管理是一個完整的過程，由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。第三，在評價績效階段，則要選擇合理的評價方法與衡量技術，依據(jù)計劃績效階段制定的目標和標準，由不同的評價主體對員工的績效進行評價。人們通常用一個循環(huán)過程來描述績效管理的整個過程。幾個考核期下來，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣﹁來，績效考核便成為一種形式，失去了應有的作用。KPI績效考核管理實例 G公司績效考核簡介G公司是一家由日本三家世界500強企業(yè)和國內(nèi)兩家大型國有企業(yè)合作創(chuàng)辦的中日合資企業(yè)，成立于九十年代中期，生產(chǎn)銷售勘探和開采石油用的石油鉆桿。但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給下屬打分時十分困難；而員工則認為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需
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