【正文】 10人，與實(shí)際的總監(jiān)層級管理人數(shù)基本相當(dāng)。 第三、建立專業(yè)人才與管理人才的發(fā)展雙通道，實(shí)現(xiàn)人盡其用，各取所長。通過科學(xué)合理的管理方法運(yùn)用，公司戰(zhàn)略舉措的落地運(yùn)行質(zhì)量有了顯著提升。 1．總結(jié)推廣戰(zhàn)略實(shí)施的科學(xué)方法 首先、在全公司推廣應(yīng)用“戰(zhàn)略實(shí)施五要素”管理方法，通過該方法的推廣，實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略舉措策劃的系統(tǒng)性有了明顯提升，與相關(guān)業(yè)務(wù)做到 了順暢、有序的銜接切換工 作。按照既定規(guī)則，對于未通過結(jié)業(yè)考試的干部，當(dāng) 季度績效為“ D”，季度 工資按 70%發(fā)放。 第二步，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)編制面向不同群體的戰(zhàn) 略規(guī)劃宣貫材料，主要包括媒 體宣講版、合作伙伴宣講版、政府匯報(bào)版、干部學(xué)習(xí)版和員工宣貫版本。 2．組織戰(zhàn)略 宣貫輔導(dǎo)活動 宇通公司從 2020年起，將戰(zhàn)略宣貫程序正式納入到戰(zhàn)略管理流程之中，明確具體的 責(zé)任主體、操作程序和績效機(jī)制。 第一，在行業(yè)預(yù)測方面，由營銷部組織自下而上的市場摸底 和市場變化的驅(qū)動信 息收集。 化 1．建立充分參與、集體決策的戰(zhàn)略決策程序 根據(jù)宇通公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過“兩端決策法”實(shí)現(xiàn)各相關(guān)方對于復(fù)雜決策的充分參與： 第一步，企業(yè)管理者先提出較為宏觀、不夠系統(tǒng)的管理意圖，之后過程中不參與研討； 第二步，由各職能部門自行組織研討，自下而上提出決策建議： 第三步，各職能部門共同研討，實(shí)現(xiàn)各職能決策協(xié)同，形成較為系統(tǒng)、完整的規(guī) 劃方案及兩到三個備選方案； 第四步，最高管理者評審方案，并根據(jù)需要提出質(zhì)詢或修訂意見； 第五步；各職能完成根據(jù)最高管理者要求修訂完善，直至獲得認(rèn)可。 對于行業(yè)容量、增速、結(jié)構(gòu)變化和競爭態(tài)勢變化信息由市場營銷部歸口管理，主 要從市場機(jī)會挖掘、競爭策略優(yōu)化等維度識別戰(zhàn)略機(jī)會，并組織實(shí)施。具體而言，首先通過對影響目標(biāo)市場需求變化的宏觀、中觀驅(qū)動因 素變化的檢測，實(shí)現(xiàn)對市場容量和增速的提前準(zhǔn)確預(yù)測，從而幫助企業(yè)提前籌劃資源 配置準(zhǔn)備工作，合理安排戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃步驟。 并根據(jù)提出問題，并挑選出最為重要、能夠充分解讀、回答愿景的問題形成戰(zhàn)略 目標(biāo)。舉措是企業(yè)在明確目標(biāo)之 后，根據(jù)對實(shí)現(xiàn)路徑選擇之后的擬實(shí)施方案的描述。因此，在宇通公司，策略特指“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基 本邏輯和路徑選擇”。 企業(yè)的愿景通常具有簡潔明了、易于傳播的特點(diǎn)，但不容易直接作為企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)執(zhí) 行，因此需要通過戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解和細(xì)化之后才能得到有效的實(shí)施。 通過對企業(yè)戰(zhàn)略 中各要素的梳理，我們建立從企業(yè)使命到目標(biāo)、舉措、行動計(jì)劃 等一體的理論邏輯架構(gòu)。 1．建立分層分類的戰(zhàn)略決策議題清單機(jī)制 按照 PDC宇通管理循環(huán)理論，公司對戰(zhàn)略管理周期進(jìn)行了確認(rèn)，即將年度作為公司 戰(zhàn)略管理的小周期，五年作為 戰(zhàn)略管理的大周期，持續(xù)開展規(guī)劃、管理、檢查、滾動 更新的戰(zhàn)略管理循環(huán)。戰(zhàn)略投資部通常對于公司主業(yè)只做宏觀層面研究分析，提出中長 期的發(fā)展方向與路徑選擇，而不參與具體的戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)。 再者，公司性戰(zhàn)略指標(biāo)的向下分解、承接存在不足，部分指標(biāo)只考核公司高層，而沒 有向下級干部層面進(jìn)行分解細(xì)化，另一方面則存在大量的共擔(dān)指標(biāo)，每個人都有責(zé)任 但事實(shí)上沒有人承擔(dān)責(zé)任。但是這種手 工、不規(guī)范的操作習(xí)慣導(dǎo)致產(chǎn)品的一致性差，生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏必要規(guī)范和效 果反饋，制造質(zhì)量難以得到保障。 4． 戰(zhàn)略實(shí)施保障方面 公司的企業(yè)文化主要來自于公司的長期組織運(yùn)營自然沉淀而形成，具有濃郁的創(chuàng) 業(yè)痕跡。 3)員工對戰(zhàn)略的了解不足 在 2020年針對全體中層干部的一份問卷調(diào)查中，我們通過以下幾個題目的調(diào)研， 較為清晰了解戰(zhàn)略管理者的管理能力現(xiàn)狀。舉例而言，公司在 2020年的戰(zhàn)略 規(guī)劃中，明確了對各細(xì)分市場的定位和市場策略，但相應(yīng)的市場策略與當(dāng)年實(shí)際的產(chǎn) 品規(guī)劃、價(jià)格政策、渠道管理方案沒有任何的關(guān)聯(lián)。但戰(zhàn)略決策仍有很大的局限性，基本上以最高管理者的個人判斷為 主，其它公司高層對公司層面的戰(zhàn)略決策參與較少，中低層級管理人員則基本沒有參 與重大戰(zhàn)略議題的分析、研討以決策過程。 在九十年代，宇通公司在戰(zhàn)略發(fā)展過程中的一系列企業(yè)改制、上市、臥鋪車開發(fā)和新 工廠建設(shè)等重要的戰(zhàn)略決策大多來自于管理者的個人直覺，在決策過程中缺乏系統(tǒng)深 入的分析 論證。在跟隨戰(zhàn)略實(shí)施期間，公司內(nèi)部沒有 建立中長期的市場分析、預(yù)測的機(jī)制，而更多依賴高層領(lǐng)導(dǎo)對市場的感性判斷，以及 銷售部門的市場反饋信息的而快速響應(yīng)調(diào)整。例如當(dāng)年重卡項(xiàng)目、 對多家客車企業(yè)的戰(zhàn)略兼并以及借鑒乘用車企業(yè)的 4S站投資布局，最終均以失敗告終， 并一定程度上浪費(fèi)了大量企業(yè)管理資源。 后續(xù)幾年，宇通公司戰(zhàn)略管理的邏輯基本保持了 2020年確定的管理架構(gòu)，而未做重 大的改變。一方面公司戰(zhàn)略規(guī)劃通常被視為公司的最高 機(jī)密，只有一定范圍、一定層級的管理者才有查閱權(quán)限。 3． 2020年埃 森哲公司的合作 在與羅蘭貝格公司合作的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目完成后的三年間，公司管理層的管理視野 和野心得到了極大的激發(fā)，并先后在組織變革、流程再造、信息化等領(lǐng)域先后開始了 各種嘗試，但與之相對應(yīng)的是，公司業(yè)務(wù)增長并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的高增長，并在多元化、 管理變革中遭遇了一定挫折，部分管理變革還對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了或大或小的負(fù)面影 響，企業(yè)面臨“青春期煩惱”。 2020年前后，宇通公司開始啟動 ERP系統(tǒng)應(yīng)用項(xiàng)目，以解決對業(yè)務(wù)過程中日益 復(fù)雜的數(shù)據(jù)管理和協(xié)同管理問題。 客車企業(yè) 屬于典型的勞動、資本密集型企業(yè)，以宇通公司為例， 2020年公司實(shí)現(xiàn)總 銷量 ，年均生產(chǎn)員工人數(shù) ，平均人均產(chǎn)出不足 3臺。但公交企業(yè)具有明顯的政府較低定 價(jià)限制，公交企業(yè)自身盈利能力很差，車輛采購大多由地方政府出資，因此在公交市 場采購存在重價(jià)格輕品質(zhì)，付款條件惡劣，地方保護(hù)嚴(yán)重等問題，相當(dāng)數(shù)量的區(qū)域性 客車生產(chǎn)企業(yè)均為依賴地方保護(hù)來獲得公交市場訂單的方式生存。 23 2．宇通公司傳統(tǒng)優(yōu)勢市場出現(xiàn)萎縮 受我國高速鐵路的大規(guī)模建設(shè)，客運(yùn)市場作為宇通公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，面臨了直 接和明顯的沖擊，近幾年，客運(yùn) 市場總量保持了年均 7%的左右的降幅。 1．競爭優(yōu)勢不足，市場地位進(jìn)一步提升面臨障礙 多品種、小批量訂單式制造模式，以及對客戶化敏捷反應(yīng)模式是宇通公司實(shí)現(xiàn)跨越 式增長的核心成功要素，但在支撐公司發(fā)展壯大的同時(shí)，訂單式生產(chǎn)模式也對公司產(chǎn) 品品質(zhì)和競爭力的進(jìn)一步提升產(chǎn)生了明顯制約。這些落后企業(yè)雖然盈利情況不佳， 但當(dāng)?shù)卣o予創(chuàng)造就業(yè)的考慮， 或多或少的給予一定的地方政策保護(hù)，同時(shí)由于客車企業(yè)數(shù)量較多，殼資源價(jià)值不大， 因此目前仍有 60家左右客車企業(yè)雖經(jīng)營狀況不佳，但仍保持了存活狀態(tài)。同時(shí)，國家對汽車行業(yè)施 行了較為嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入 限制，所以一般企業(yè)難以輕易進(jìn)入該行業(yè)。 其中，客車是指“在設(shè)計(jì)和技術(shù)特 征上用于載運(yùn)乘客及其隨身行李的商用車輛，包括駕駛員座位在內(nèi)座位數(shù)超過 9座，客車有單層的或雙層的，也可牽引一掛車”。 股份化改制后，宇通公司由一家頻臨倒閉的地方性國有客車裝配企業(yè)重新煥發(fā)活力。宇通 公司戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建 第 3章宇通公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析 宇通公司經(jīng)營現(xiàn)狀簡介 宇通公司的前身是原鄭州市交通局下屬的鄭州客車修配廠， 1985年，被列為全國十 四家大客車生產(chǎn)骨干企業(yè)之一。 2020年，公司以管理層 持股方式，實(shí)現(xiàn)了國有股退出，成為一家具有完全意義市場經(jīng)營主體。汽車行 業(yè)按照使用用途分為乘用車和商用車兩大類，商用車按照用途又進(jìn)一步分為客車、貨 車、半掛牽引車、客車非完整車輛和貨車非完整車輛等類別。 2．客車市場構(gòu)成 根據(jù)公安部車輛上牌數(shù)據(jù)， 2020年來客車市場各細(xì)分市場比重見表 ： 3．競爭態(tài)勢 汽車生產(chǎn)技術(shù)的專業(yè)化程度高，具有較高的專業(yè)技術(shù)、資金、廠房、熟練工人、 學(xué)習(xí)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)等行業(yè)壁壘。 客車行業(yè)存在典型的二級分化，以宇通公司、金龍為代表的一線品牌，市場集中度 在持續(xù)上升，同時(shí)還有大量的小企業(yè)，雖然單個企業(yè)規(guī)模不大，但總體仍占據(jù)了 50% 左右的市場份額。但面向威力 啊，仍面臨較多的威脅與挑戰(zhàn)，繼續(xù)通過戰(zhàn)略層面的管理拓展生存空間，以在未來繼 續(xù)保持持續(xù)健康發(fā)展。目前主要的客車出口集中于亞、非、拉 等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，尚未實(shí)現(xiàn)在歐美等發(fā)達(dá)國家、金磚國家等客車主流區(qū)域的較大突破。 公交市場作為客車行業(yè)的重要細(xì)分市場，近幾年受城市化進(jìn)程發(fā)展和政府對民生 領(lǐng)域的投入增加影響，連續(xù)保持了較高市場增幅。但隨著勞動力轉(zhuǎn)移進(jìn)程的 逐步放緩，勞動力供求關(guān)系開始發(fā)生明顯逆轉(zhuǎn)，在企業(yè)經(jīng)營中，則表現(xiàn)為工人招聘難 度日益大家，用工成本快速增加。改制以 24 后，通過管理體系的改造，企業(yè)重新煥發(fā)了勃勃生機(jī)， 但在經(jīng)歷了長達(dá)七年的快速發(fā)展之后，公司管理層認(rèn)識隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展，管理 的復(fù)雜度也在迅速增加，繼續(xù)依賴過去的人治管理方式，效率和控制力開始出現(xiàn)明顯 的下降。與羅 蘭貝格的合作直至目前一直為業(yè)界所稱道，通過這一合作，羅蘭貝格一方面為宇通公司 量身定制了創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策模式，建立了業(yè)務(wù)多元化、銷售系統(tǒng)重構(gòu)、流程再造等戰(zhàn) 略變革思路，另一方面大大拓展了宇通公司中高層管理者的管理視野，鍛煉出了一批勤 于思考的管理層隊(duì)伍，為宇通公司后續(xù)十多年的不斷追求管理變革提供了動力和保障。 4． 2020年開始自主組織戰(zhàn)略規(guī)劃 在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，公司逐漸意識到僅僅制定公司整體層面的規(guī)劃，在管理 過程中的實(shí)施效果具有較大的落地風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，公司開始引入戰(zhàn)略地圖的工具，研究公司規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)路徑，并從公司層面 戰(zhàn)略規(guī)劃向下層的體系戰(zhàn)略規(guī)劃開始