【正文】 到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈集成成為重點 重視制造管理 重客戶管理 49 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程再造 危機和愿景 企業(yè)戰(zhàn)略 分析、診斷并重新設(shè)計業(yè)務(wù)流 程 試點 與 切換 組織 結(jié)構(gòu) 實施戰(zhàn)略 50 企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術(shù)服從戰(zhàn)略 高潛力技術(shù) (進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止 ) 戰(zhàn)略性技術(shù) (迅速開發(fā)并投入應(yīng)用 ) 支持性技術(shù) (使用必要者，進行成本效益分析 ) 關(guān)鍵性技術(shù) (維護 /改進效能 ) 對企業(yè)的重要程度 時效 長期 短期 低 高 51 戰(zhàn)略主持能力 第四部分 52 戰(zhàn)略主持人與管理者 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務(wù)比較 戰(zhàn)略主持人 管理者 ? 描繪出公司的愿景 ? 揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng) 營理念 ? 將機會事業(yè)化 ? 帶動創(chuàng)新及風(fēng)險評估 ? 領(lǐng)導(dǎo)全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景 ? 輔佐業(yè)務(wù)：回答上司的咨詢及提 出自己的意見 ? 管理業(yè)務(wù) ? 實施業(yè)務(wù)：完成部屬沒有能力完 成的工作、無法授權(quán)的工作及領(lǐng) 導(dǎo)者要求完成的工作 53 管理循環(huán) 計劃 指導(dǎo) 組織 控制 協(xié)調(diào) 54 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配 計劃 計劃 計劃 控制 控制 控制 組織 組織 組織 指導(dǎo) 指導(dǎo) 指導(dǎo) 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào) 初級管理者 中級管理者 戰(zhàn)略管理者 55 戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別 戰(zhàn)略主持人 中 級 管 理 者 低 級 管 理 者 管 理 階 層 長期 短期 戰(zhàn)略 操作 標(biāo)準(zhǔn) 單一 56 戰(zhàn)略管理者的能力要素 專業(yè)技能 做好工作需要的知識、經(jīng)驗。 目標(biāo)越少 ， 你的競爭力就越強 。 36 集中 — 聚焦 — 深入 集中力量 擊中要害 向深處發(fā)展 37 （三）簡單原則 ? 優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式 ? 對企業(yè) /個人都適用的一個原則：少就是多 ? 科學(xué)哲學(xué)的原則：最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論 38 （ 四）重強原則 ? 每個人 ， 每個企業(yè)都不可避免的存在弱點 。 ? 企業(yè)：要集中 ， 不要盲目多元化 。 流動性： （ 10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（ 11）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；（ 12）存貨周轉(zhuǎn)率。 愿景 差距 現(xiàn)狀 環(huán)境變化分析 機會及威脅探索 戰(zhàn)略形成 資源、競爭的分析與評價 續(xù)下頁 10 接上頁 戰(zhàn)略代表重點的選擇 在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當(dāng)前的重點集中運用。 3. 為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 ——圣吉 1 戰(zhàn)略管理能力 2 課程規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略分析能力 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng) ? 戰(zhàn)略主持能力 ? 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) ? 規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤 ? 戰(zhàn)略管理能力案例 韋爾奇 ? 高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計師、牧師。 2. 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。 戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間 如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(gòu) (如競爭者 )與資源提供者維持互動的關(guān)系。 11 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (一 ) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析 國家產(chǎn)業(yè)政策分析 開發(fā)現(xiàn)狀分析 相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析 產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析 市場現(xiàn)狀分析 開發(fā)現(xiàn)狀分析 產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析 市場現(xiàn)狀分析 市場前景分析 產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析 競爭者狀況分析 加工工芳 單元件生產(chǎn) 組裝與包裝 測試與質(zhì)量控制 加工工芳 單元件生產(chǎn) 組裝與包裝 測試與質(zhì)量控制 國際 現(xiàn)狀 國內(nèi) 現(xiàn)狀 趨勢 分析 12 主要外部環(huán)境影響 經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟增長 貨幣政策 利率、匯率 投資、就業(yè) 企 業(yè) 社會文化、自然環(huán)境 人口、地理 教育 生活方式 社會價值 生態(tài)保護 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)變革速度 產(chǎn)品生命周期 新技術(shù) 政治、法律環(huán)境 法律 法規(guī) 13 五種力量分析模型 潛在的新進人者 供應(yīng)商 替代品的其他企業(yè) 購買者 銷售者之間的競 爭來自企業(yè)爭壓 有利市場地位和競 爭優(yōu)勢 14 現(xiàn)有競爭者 現(xiàn)有競爭者 數(shù)據(jù)分析 情報分析 戰(zhàn)略分析 職能分析 業(yè)務(wù)目標(biāo) 數(shù)據(jù)分析 情報分析 …… 發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 競爭分析 15 波士頓優(yōu)勢矩陣 獲取競爭 優(yōu)勢的途徑 競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模 ROA 相對規(guī)模 相對規(guī)模 相對規(guī)模 相對規(guī)模 ROA ROA ROA 散碎業(yè)務(wù) 專業(yè)化業(yè)務(wù) 陷入僵局的業(yè)務(wù) 數(shù)量 少 小 大 多 ROA=資產(chǎn)回報率 S=細分市場 =競爭者 S1 S2 S3 16 (二 ) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 開發(fā)能力 裝備水平 加工工藝 組 裝 財務(wù)分析 市場分析 競爭分析 人員分析 技術(shù)裝備 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 盈利能力 償債能力 增長能力 籌資能力 市場潛力 生命周期 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場地位 替代品 威脅 潛在 進入者 主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 管理人員素質(zhì) 技術(shù)人員素質(zhì) 人員配置狀況 17 繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動態(tài)性矩形 D 危險最大 C 力量強大但可預(yù)測 B 不可預(yù)測但可管理 A 問題較少 ＊股東 ＊供應(yīng)商 ＊顧客 ＊角行 外部利益相關(guān)者 內(nèi)部利益 ＊管理層 ＊不同部門的員工 18 價值鏈分析 價 值 鏈 公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力 管理 利潤 技術(shù) 開發(fā) 采 購 內(nèi)部 后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部 后勤 市場銷售 服務(wù) 利潤 支 持 活 動 基本活動 19 雷達分析圖 注： 收益性： （ 1）資產(chǎn)報酬率；（ 2）所有者權(quán)益報酬率；（ 3）銷售利稅率；（ 4）成本費用率 安全性： （ 5）流動比率；（ 6）帶動比率；（ 7）資產(chǎn)負(fù)；（ 8）所有者權(quán)益比率；（ 9）利息保障倍數(shù)。 20 各戰(zhàn)略形態(tài)圖 進攻型 競爭型 保守型 防御型 21 (三 ) 以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展 (一 ) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)劃分 ① 開發(fā)業(yè)務(wù) ② 核心電路設(shè)計與生產(chǎn)業(yè)務(wù) ③ 外圍電路設(shè)計與生產(chǎn)業(yè)務(wù) ④ 總裝與包裝業(yè)務(wù) ⑤ 市場營銷與市場開拓業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) ①、②作為主營業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)⑤由代理商去做 (二 ) 戰(zhàn)略原則 ? 集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人 ? 將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務(wù)上 ? 揚長避短 ? 只做自己擅長的業(yè)務(wù)： 業(yè)務(wù) ①、② ? 巧借他人之力，以四兩撥千斤 ? 業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)⑤由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢 ? 高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行 22 (四 ) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 單個企業(yè)：該通信企業(yè) 松散聯(lián)合 上、下游企業(yè) 全力以赴，做業(yè)務(wù) ①、② 業(yè)務(wù)③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務(wù)⑤由代理商去做 單個企業(yè)：該通信企業(yè) 進行股權(quán)滲透 上、下游企業(yè) 重點做業(yè)務(wù)①、② 在業(yè)務(wù)③、④、 ⑤上給關(guān)系企業(yè)以支持 核心企業(yè)：該通信企業(yè) 參股、控股 上、下游企業(yè) 業(yè)務(wù) ①、②作為主營業(yè)務(wù) 在業(yè)務(wù)③、④、⑤上加強控制和投資 核心企業(yè)：該通信企業(yè) 上、下游企業(yè) 其他產(chǎn)業(yè)企業(yè) 業(yè)務(wù)①、②、③、④、⑤ 作為主營業(yè)務(wù) 向其他產(chǎn)業(yè)拓展 多角化發(fā)展 組建大集團 23 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 第二部分 24 戰(zhàn)略架構(gòu) 集團戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略 遠景 遠景 使命 做什么，不做什么 如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力 如何做 集團 業(yè)務(wù)單元 目標(biāo) 研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購 …… 25 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序 分析 ? 政治、經(jīng)濟、法規(guī) ? 產(chǎn)業(yè)、競爭者 ?市場成長、市場與地位 ? 長處 (strength)、短處 (weak) ? 組