【正文】 應(yīng)商以小批量、頻繁地進(jìn)行運(yùn)送，嚴(yán)格遵守交貨時間，同時要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗時間，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)過程、材料加工質(zhì)量等方面出現(xiàn)異常情況時，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，以保證產(chǎn)品的 質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。理論上，在需要的時間及時供應(yīng)所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或工序上不會出現(xiàn)閑置的零部件（處于等待或庫存狀態(tài)的材料），從而也就不會產(chǎn)生庫存，所以JIT方式往往被稱為零庫存管理方式。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費(fèi)，消除庫存就是消除浪費(fèi)。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系： Samp。OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運(yùn)作計劃中的角色Samp。OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。OP流程Samp。v Samp。Samp。所以盡管凈改變設(shè)計可以每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運(yùn)行凈改變。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。全重排 凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不同時間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當(dāng)前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。 時間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間或累計總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。時間欄的大小設(shè)置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。 需求時間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預(yù)測）安排原材料采購、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。 需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類型和計劃關(guān)鍵控制因素來設(shè)置MPS層次或MPS項目。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行控制，以防其它輸入的錯誤導(dǎo)致計劃量的失真，盡管有人對這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中，計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS把客戶合同、預(yù)測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關(guān)鍵項目的控制，到達(dá)計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。排產(chǎn)舉例示意圖如下： MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：a. 凈需求＝毛需求－預(yù)期庫存b. 預(yù)期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量c. 下層毛需求＝上層凈需求（用量）d. 下單日期＝需求日期－提前期。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。總之，MRPⅡ使得財務(wù)會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對比。這些好處的代價是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測平均數(shù)變動時可能帶來補(bǔ)貨訂單（包含對未來的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測）“搖擺不定”。v 只要預(yù)測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠(yuǎn)的未來。訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨v 以相當(dāng)均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫存將對缺貨提供足夠的保護(hù)v 能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單其它訂貨點(diǎn)法1）分時段訂貨點(diǎn)法分時段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫存，分期間對庫存進(jìn)行審視，以庫存預(yù)計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點(diǎn)）。v 平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。倘若需求增長得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零──這就會導(dǎo)致缺料。于是，一個主要問題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補(bǔ)充訂貨；于是庫存增加了ＥＯＱ，庫存的升降循環(huán)又重新開始。通過對平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，可以解決非即時收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時只需要進(jìn)行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟(jì)批量確定的問題。成本與訂貨之間的關(guān)系：ＥＯＱ公式中假設(shè)實際的付現(xiàn)庫存費(fèi)用與持有的庫存量之間存在著正比關(guān)系，并且實際的總訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。已知Ｋ值，則使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。計算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時收貨（一次性完成補(bǔ)貨）時，計算ＥＯＱ可用公式： ＥＯＱ＝ (1) 其中 Ａ＝年度使用量，用金額（元）表示 Ｓ＝生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元） Ｉ＝庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示ＥＯＱ公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本Ｓ與庫存持有成本Ｉ。v 生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。２）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫存。下面簡單介紹訂貨點(diǎn)法、定期評審法、MRP計劃方法。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點(diǎn)法的一種。２、目視評審法定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。B類庫存進(jìn)行正常的例行管理和控制。在庫存控制中，對物料進(jìn)行ABC分類，以針對不同類物料采取不同的控制策略。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱28原則。使用各項成本作庫存決策時的基本原則v 它們應(yīng)當(dāng)是實際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計成本。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。v 成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。為供應(yīng)中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù)期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn)輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風(fēng)險與物料處理的前景等。v 批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。1） 定義v 波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而產(chǎn)生的庫存。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫存管理的工具。v 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運(yùn)用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。然而，在７０年代人們已經(jīng)認(rèn)識到影響制造計劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。1965年, 。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。第一章 計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)計劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進(jìn)。第三篇別寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。第一篇主要是對計劃基礎(chǔ)知識和生產(chǎn)計劃方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統(tǒng)計。 從基本的計劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實踐性的良好結(jié)合。華為公司計劃手冊（） 計調(diào)業(yè)務(wù)管理部 前 言企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗和以及實現(xiàn)計劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本手冊的第二個特點(diǎn)是實用性。全書共分為三篇，共十四章。第二篇由何娟、張勇維主審。本書的讀者主要是針對進(jìn)入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊應(yīng)該做得非常細(xì)，一個新的計劃員在指導(dǎo)下按照手冊做就能做到八九不離十”；當(dāng)然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應(yīng)的收獲。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知識、華為計劃業(yè)務(wù)流程概述。庫存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。由于大多數(shù)人只重視計算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(Manufacturing Control)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。計算機(jī)的到來已使其具有可行性。 二十世紀(jì)６０年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設(shè)計出了計算機(jī)程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計劃所確定的物品的任何需求。相關(guān)需求可以計算，采用物料需求計劃（MRP）方法。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關(guān)的庫存管理、JIT、TOC和供應(yīng)鏈管理基本知識等。實際上，如果恰當(dāng)?shù)毓芾韼齑?，可以用適當(dāng)?shù)膸齑鎭砜梢詽M足短期的銷售增長。那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應(yīng)該由哪些因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能及時響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨和失去客戶的風(fēng)險。一般通過以下的方法可以改進(jìn)庫存管理，降低庫存量：v 提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類。v 也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量： 監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（How Ofen）、物料到達(dá)時機(jī) (When）、物料到達(dá)數(shù)