周佩亞---西南航空終結(jié)版-全文預(yù)覽
【正文】 客票票價(jià)（美元） 每 RPM乘客收入（美分） 每 ASM營(yíng)運(yùn)收入（美分） 每 ASM營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（美分） 平衡承載因子 % % % % % 1994年，由于近期收購(gòu)的莫里斯航空公司轉(zhuǎn)變?yōu)槲髂夏Ｊ剑?jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，及大陸和航空公司的航線套航線模式等計(jì)劃眾多因素造成的累積效應(yīng)。 即使聯(lián)合航空公司每個(gè)座位提價(jià) 10美元 經(jīng)營(yíng)收入 =（ 79美元 /362里程 *32%） = 美分 0 因此對(duì)于聯(lián)合航空公司放棄奧克蘭 — 安大略、加利福尼亞航線是必然的 聯(lián)合航空公司改變聯(lián)合穿梭計(jì)劃 放棄奧克蘭島安大略、加利福尼亞州的航線 聯(lián)合航空公司改變策略的分析 一 美國(guó)航空業(yè)會(huì)進(jìn)入成熟期，利潤(rùn)提升空間小，聯(lián)合航空公司作為競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)者，在成本與顧客忠誠(chéng)度都不占優(yōu)勢(shì)的情況下（成本為），目標(biāo)成本 ，此時(shí)采取側(cè)翼進(jìn)攻策略，放棄虧本的航線，集中自己的優(yōu)勢(shì)，來(lái)攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)，是一個(gè)明智之舉。 同期占了 %的加利福尼亞州國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn) 問(wèn)題界定 聯(lián)合航空公司改變聯(lián)合穿梭計(jì)劃 1 放棄奧克蘭島安大略、加利福尼亞州的航線 2 全部 14條航線的單程頭等艙及包廂票價(jià)一律上調(diào) 10美元。全 部 14條“聯(lián)合穿梭計(jì)劃”的單程頭等 艙及包廂票價(jià)一律上調(diào) 10美元。 航線安排 運(yùn)作模式 聯(lián)合穿梭計(jì)劃 聯(lián)合航空公司 價(jià)格 配備波音 737，縮短停機(jī)時(shí)間，提供簡(jiǎn)單零食，對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行企業(yè)文化和激勵(lì)課程培訓(xùn)。降低運(yùn)營(yíng)成本 是其主要任務(wù)目標(biāo)降低運(yùn)營(yíng)成本， 預(yù)計(jì)達(dá)到每座位英里成本 ， 到 1995年 5月已經(jīng)擁有 14條航線 , 其中 9條與西南航空直接競(jìng)爭(zhēng)。 聯(lián)合航空公司 新進(jìn)入公司定位于 “ 低價(jià)格、少裝飾 ” 大型航空公司 聯(lián)合航空公司 西南航空公司 大大降低了成本，雖然占有的市場(chǎng)份額較少，但卻對(duì)航空業(yè)價(jià)低價(jià)格的價(jià)格戰(zhàn)起了一定作用 聘用下崗航空公司員工 短途、直達(dá)、低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)模式 新進(jìn)入公司 購(gòu)買(mǎi)大型航空公司的低價(jià)飛機(jī) 員工籌集資金方式 作為當(dāng)時(shí)世界上最大的航空公司，與 1994年推出聯(lián)合穿梭計(jì)劃（內(nèi)部稱(chēng) U2），即低成本的穿梭運(yùn)營(yíng)與聯(lián)合航空的中轉(zhuǎn)航線運(yùn)輸系統(tǒng)并存。從 20世紀(jì)９０年代起，航空運(yùn)輸業(yè)者之間就開(kāi)始進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”，結(jié)果是票價(jià)越來(lái)越低。 大型航空公司主要經(jīng)營(yíng)小城市間的短途航線，其單位成本高、利潤(rùn)薄而無(wú)人去做。西南航空的市值高達(dá) 140億美元，比美國(guó)航空（ American）、聯(lián)合航空（ United）和大陸航空（ Continental）三家的總和還多 2 SWOT 優(yōu)勢(shì) SWOT 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅 1 良好的服務(wù)態(tài)度 三年的正點(diǎn)率、行李手動(dòng)和顧客滿意率三項(xiàng)指標(biāo)均名列首位 2 成本低 班次多，高頻次；使用同一的機(jī)種 3 擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體，員工對(duì)公司強(qiáng)烈的認(rèn)同感 4 精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 5 高效的內(nèi)部信息流動(dòng) 8 西南模式 劣勢(shì) SWOT 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅 劣勢(shì) 公司規(guī)模小 劣勢(shì) 航線覆蓋率低 成立時(shí)間晚，市場(chǎng)份額被搶占 飛機(jī)數(shù)量不足 SWOT 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅 航空旅客越來(lái)越多 90年代經(jīng)濟(jì)衰退過(guò)后，航空業(yè)復(fù)蘇 市場(chǎng)覆蓋率低，有較大的發(fā)展?jié)摿? 1. 2. 3. 機(jī)會(huì) 劣勢(shì) 威脅 1 大型航空公司效仿西南航空公司的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式，調(diào)低市場(chǎng)價(jià)格，展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。公司總部設(shè)在達(dá)拉斯的友愛(ài)機(jī)場(chǎng)， LUV也是他們?cè)诩~約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。 按收入乘客里程數(shù)： 1994年西南航空公司在美國(guó)所有公司中位列第八，總營(yíng)運(yùn)收入達(dá) 26億美元，實(shí)現(xiàn)凈收入 元。已連續(xù)36年保持了贏利 ——這在航空歷史上也是前無(wú)古人的記錄。西南航空公司 案例分析 1 周佩亞 張莉 王勝男 劉洋 陳冰霜 王佳琪 2 安 放 主講 第四小組人員構(gòu)成 組長(zhǎng) 組員 營(yíng)銷(xiāo)策略 目錄 問(wèn)題界定 財(cái)務(wù)分析 公司簡(jiǎn)介 行業(yè)分析 SWOT 競(jìng)爭(zhēng)分析 美國(guó)西南航空是一家總部設(shè)在達(dá)拉斯的美國(guó)航空公司。凱萊赫創(chuàng)建了美國(guó)西南航空公司，開(kāi)始之初致力于能夠提供獨(dú)特顧客服務(wù)的短途、定點(diǎn)、低票價(jià)、高頻次航線 實(shí)力：期初只有 3架波音 737，現(xiàn)在
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