【正文】 止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對下級沒有約束力、修正權(quán)了；二是下級逐漸翅膀硬了，不聽命于上級，甚至出現(xiàn)了侵犯上級職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。一次，他被派主持設(shè)計某項建筑工程。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。 (4)對反授權(quán)來者不拒。 反授權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無非兩大類：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。 □ 要謹防反授權(quán) 哈佛經(jīng)理在授權(quán)過程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止反授權(quán)。因此，哈佛經(jīng)理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼相反，那些遇事無主張、凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報的人，往往不能成為準受權(quán)者。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團結(jié)協(xié)作來取得。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是小聰明而已。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥麻煩。 八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟權(quán)。 新的體制授予各個層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨立地開展工作。 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有策略性商業(yè)組。 美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到哪里有行動，哪里就有權(quán)。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。  □ 考績原則 權(quán)力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結(jié)合起來。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。 帶責授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權(quán)，更好地實現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠、專業(yè)性強的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。對被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。過輕，達不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責；過重，就會大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責，完成任務(wù)。下屬負有向上級匯報工作進展和結(jié)果的義務(wù)。  □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對等的，獲得權(quán)力的同時必須承擔義務(wù)。 □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。 □ 細分責任 細分責任是重要步驟之一，責任是內(nèi)容和實質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級分擔起責任。因為越級授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。 授權(quán)使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。 在領(lǐng)導(dǎo)實踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對一般干部)時授權(quán)。 計劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權(quán)。 所謂書面授權(quán)，是指將權(quán)力以書面形式授予下屬的一種方式。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是因時因地制宜的，因而有不同的類型。有崗就有職，任職就有權(quán)。他要這個數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。他一定會在6個月以后回來對我說：39。 卡爾松事后說：如果我先是對他說：39。 那人嚇了一跳，繼續(xù)說：等一下，我?guī)Я巳藖恚瑴蕚湎蚰銋R報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。幾個星期后，他約見卡爾松。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。隨著下屬在實踐中學(xué)得更多的真知，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責任。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實學(xué)。授權(quán)是促使這種加入的一個戰(zhàn)略方法。通過合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。由于個人的時間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不分給別人一點。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實現(xiàn)各個子目標從而達到總目標，即科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度。前者指揮的對象是哈佛經(jīng)理，是率將的；后者指揮的對象是群體成員，是帶兵的。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。要做到這一點，只有一般號召是不行的。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實績檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。否則，就比不出結(jié)果來，也不可能實現(xiàn)對權(quán)力的有效管理。其基本要求有三點：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢發(fā)展等情況，即歷史地看問題。如對高、中、低不同級別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。下級對本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財、物的權(quán)力?？梢钥隙ǖ卣f，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng)互動性。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺接受人民群眾的監(jiān)督、管理。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。其基本表現(xiàn)主要是如下三方面：  □ 實質(zhì)上的制約保證性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元 哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 第三章 哈佛經(jīng)理權(quán)力管理 第三章 哈佛經(jīng)理權(quán)力管理 一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，是指哈佛經(jīng)理運用科學(xué)方法和手段，對權(quán)力的運行進行監(jiān)督、控制的一種活動，或者說是哈佛經(jīng)理對行使職權(quán)所進行的權(quán)力管理活動。 另一方面，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的過程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動、經(jīng)濟活動、文化活動行使職權(quán)的一門綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動的后繼過程。 二、權(quán)力管理的基本特點 哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的基本特點，是與哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動中體現(xiàn)出來的。它一方面制約著下級組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。但是，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理相對行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力管理的主體具有相對絕對性。這種上對下、下對上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動性。要在上級統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，給下級一定的因地制宜的權(quán)力。 三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù)  □ 要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點 對不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。  □ 要注意行使權(quán)力的主客觀條件 哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎(chǔ)；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權(quán)實績多大，對事業(yè)都是有害的。  □ 要建立用權(quán)實績的管理檔案 對哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實績，既要定性地概括出其主要用權(quán)實績事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。所以，對權(quán)力的管理，說到底必須加強對人的管理，提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)?，F(xiàn)代社會是信息社會，政治、經(jīng)濟、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權(quán)藝術(shù)。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若干較低層次目標的總和，需要以若干較低層次目標的實現(xiàn)為前提。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動的自由度和準確度。 成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問題的決策上，至于對下屬工作的控制協(xié)調(diào)方面，他經(jīng)常考慮的問題是： (1)預(yù)期的結(jié)果是什么? (2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果? (3)哪一項任務(wù)應(yīng)當授權(quán)哪一個下屬去完成? (4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何? (5)工作中遇到的問題應(yīng)如何幫助下屬解決? (6)最后結(jié)果如何爭取? 不愿授權(quán)和不會授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務(wù)，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷毠?jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的事務(wù)主義者。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會科學(xué)地授權(quán)。所有成功的哈佛經(jīng)理都要創(chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。哈佛經(jīng)理對下屬的看法要積極，要有多給他們一點的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生核聚變；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲