某集團深化企業(yè)內部改革工作中期報告-全文預覽
【正文】 31。 放權不夠231。231。 形成業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產經營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管。由于缺乏經驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習氣，并增加集團內部的離心離德程度，二級公司干部對這一點反映比較大。原因分析：管理劃分過細，缺乏重點。231。調整船隊結構的理想實施方案如下：隨著市場波動及時調整船隊可使船隊做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉移成本。表現在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。原因分析： 戰(zhàn)略制定者和實施者責任并不明確 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感231。1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：231。231。 較為有力的資源調配手段 總部對重要人事、重要投資項目和資金等經營資源有充分的調動權限231。統(tǒng)一管理下屬8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近1000個。盡管陸上產業(yè)的營業(yè)收入1998年僅占全集團收入的12％，但其資產規(guī)模已經接近中遠在國內資產的50％。 二. 中遠總部集團管理現狀中遠集團正式成立于1993年2月16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。 集團管理改進的若干思路一. 報告背景及主要資料來源為中遠管理高層服務的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。中遠集團深化企業(yè)內部改革工作中期報告項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷項目負責人：李波 博士 報告內容： amp。 現行集團管理模式中的主要問題amp。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。為此先后成立了工業(yè)、貿易、房地產、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。管理部中遠集團組織結構現狀如下：戰(zhàn)略研究中心運輸部總裁辦公會議中遠總部技術中心人事部財務部參股船舶公司海外專業(yè)公司中遠亞洲發(fā)展深圳遠洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險美洲公司歐洲公司中遠香港中遠日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產勞務公司外代貿易空運中集中散廣遠/中雜大遠青遠廈門 經過6年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。（“中國遠洋”的頭版文章）231。 仍然保持一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕，知識結構可塑性強；二級公司管理層經驗豐富 ，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。 由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協調需求大，決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產生疑問。戰(zhàn)略缺乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠遠不夠。總部還承擔了不應承擔的職責：如，機務管理由管理部的技術處負責，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負責，這是否權限過
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