【正文】 入星巴克的代理，這些電話往往來自于中國內陸的各大城市。再過5年，星巴克重新進入芝加哥卻獲得了成功。這顆在星巴克進入上海之際，由舒而茨贈送給徐的咖啡豆，被用來象征成一棵咖啡樹，并且希望這棵咖啡樹能夠在中國生根、繁衍。為營造這種專業(yè)、休閑又浪漫的第三生活空間，星巴克對每家店面都突出五種感覺，特別講究視覺中的溫馨、聽覺中音樂的隨心所欲、嗅覺的咖啡香等。 在美星巴克裁舒爾茨看來，星巴克的成功主要是用專業(yè)咖啡改變了美國人“牛飲”咖啡的習慣，為人們創(chuàng)造了除家庭和單位之外的第三個生活空間?！敝x冠宏坦言，以三家店養(yǎng)一家新開店的模式，目前他的主要壓力就來自于規(guī)模的擴張?！暗?，目前的犧牲是為了以后發(fā)展。對于這種1: 1的持股方式，公司管理層認為，“這種模式最大的好處在于，清楚地展現(xiàn)了一起努力的心態(tài)，而非彼吞并。而將第二家店開設在北極閣，主要是看以后幾的增長?！靶前涂烁嗍且粋€偏向女性化的咖啡店，帶著些夢幻和情，”公司一位負責人介紹，“而且女性客人往往會帶來她的男友或者伙伴，而男性客人往往是獨來獨往。 當時，上海星巴克面臨兩個選擇，一個是在南京市的新街口商圈，這里人口密集，有4～5家大型場，新街口商圈的東方商廈是一家經(jīng)營高檔商品的大型商場，這里的消費者的層次與星巴克的消費人群類似，而且消費水平穩(wěn)定；另一個是南京市北極閣地區(qū)，這里風景優(yōu)美，環(huán)境安靜而不嘈雜。2003年年初，負責江浙滬的上海星巴克了解到9月份要放開長三角地區(qū)的經(jīng)營代理權，于是搶在年初，在南京選擇旗艦店的店面。上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門的人數(shù)包括部門經(jīng)理在10人以上。”一位部門負責人透露。 事實上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權還是掌握在當?shù)毓臼种小? 第二階段是總部的審核。三、選店模式倚重當?shù)毓拘前涂说倪x店模式更多倚重于當?shù)匦前涂斯尽，F(xiàn)在該店的銷售額一直排名北京市場前列。因為現(xiàn)在不功并不等于將來不成功。而支撐這份雄心的是一張明晰的選址圖。近5年來，星巴克幾乎平均每年開10家店，每天賣掉的咖啡超過1萬杯。據(jù)星巴克的負責人介紹，星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店?！敝x補充道，“在很多城市，好的店面都被麥當勞和肯德基占去了，我們要加快步伐。參、星巴克的選址眼光與以咖啡創(chuàng)造存在感一、選址眼光星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。而關鍵問題在于我們如何在高速發(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導原則的一致性。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺？星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。星巴克不在Barnes amp。 Noble咖啡店。 Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設自己的零售業(yè)務，雙方都從中受益。Barnes amp。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關產(chǎn)品(比如運輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。如今，星巴克的特許經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes amp?！霸谛前涂藝栏竦馁|量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品質量的控制是有風險的，”舒爾茨說，“這是一種內在矛盾”。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質量、新品開發(fā)進行頻繁的接觸。一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供貨商建立良好的工作關系。雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。產(chǎn)品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應管道及對今后業(yè)務的影響。企業(yè)希望同供貨商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供貨商那里買東西那么簡易。通過我們對“關系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式?？蛻魝兡軌蚩吹揭环N新產(chǎn)品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。這種方式使新店最大程度地同當?shù)厣鐣榆?。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。通過一系列“員工關系”計劃，公司確實收獲不淺。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設1000多家分店。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污。它增強了客戶對高質量咖啡的意識與需求?，F(xiàn)在，美國52%()的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。當時，美國經(jīng)濟已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費者占總人口的75%；80年代咖啡銷量進一步減少；90年代以后，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。到2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“伙伴”。為了開發(fā)一個新店，員工們團結于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。包括咖啡種植園的農場、面包廠、紙杯的加工廠等。供貨商將承擔更多的責任和義務?！碧暨x供貨商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范圍。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供貨商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。長期的合作提升了供貨商的聲譽，也會收到更多的定單。評估的內容包括供貨商的產(chǎn)量、需要改進的地方等等。為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。星巴克的第一張許可證是給HMS(美國最大的機場特許經(jīng)營服務商)。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權，只是付費經(jīng)營，因此更容易控制管理。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。1993年Barnes amp。 Noble書店在星巴克沒有業(yè)務的地區(qū)或暫沒有開店計劃的地區(qū)，設立了Barnes amp。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。 Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。不過，在迅猛的擴張過程中，星巴克在關系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進技術工具，提高服務質量，又不會破壞咖啡調制生和顧客