【正文】 有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（3）新設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內(nèi)容，必須建立新的工資結(jié)構(gòu)才能使受此影響的員工獲得公正的報酬；（4）在組織結(jié)構(gòu)變化（如機構(gòu)合并）之后必須建立新的工資結(jié)構(gòu)，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結(jié)構(gòu)。直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應該考慮到各個不同部門工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同，在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。但是由于公司的實際情況各異，在應用到某個具體的公司時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質(zhì)量。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。第三章 中電崗位評價評分法及操作流程評分法也稱點數(shù)法。針對性原則 評價因素應盡可能結(jié)合企業(yè)實際。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的評價。外部公平的實現(xiàn)通過對市場薪酬調(diào)查實現(xiàn)的。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的工資應該基本相同；內(nèi)部公平是指同一公司中不同崗位的工資應該正比于各崗位對公司的貢獻；自我公平是指同一公司處于相同崗位的員工獲得的工資收入應該正比于員工的付出和工作業(yè)績。由于崗位評價是工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方面的了解來加深對崗位評價作用的理解。值得強調(diào)的是：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。一個公司的工資決策直至工資制度必須實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。自我公平的實現(xiàn)是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結(jié)合?？傊瑣徫辉u價的作用主要有以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。（三）奠定等級工資制的基礎 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。完備性原則 崗位評價因素應該全面而且彼此間沒有重疊。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價結(jié)果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。具體工作流程見下圖：培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權(quán)重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理依次對一個層級或部門的各崗位進行評價在對各崗位進行評價前，由項目組成員介紹某個崗位的基本情況對該崗位進行評價對已評價崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行初步分析完成一個層級或部門后，對各崗位評價結(jié)果進行排序下一個層級或部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M行評價完成所有的崗位評價工作總結(jié)階段主要步驟介紹：第一步：修改評價因素指標及權(quán)重評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質(zhì)疑的。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。在培訓時，必須反復強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這些崗位進行重新評估。一般在對數(shù)量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。第五章　中電本次崗位評價結(jié)果一、 崗位評估分值表序號高管分值1總裁9092副總裁7583總工程師7494總經(jīng)濟師7065總會計師6546總裁助理6347副總工程師599序號中層分值1市場部部長6892經(jīng)營計劃部部長6563財務部部長6194人力資源部部長6045辦公室主任5806技術(shù)質(zhì)量部部長5617經(jīng)營計劃部項目管理副部長5178經(jīng)營計劃部設計副部長5149財務部資金管理副部長48910人力資源部副部長48411黨群辦主任48212財務部會計核算副部長48013辦公司行政副主任41814辦公室后勤副主任387序號普通管理員工分值1市場部國外市場管理5132市場部國內(nèi)市場管理4873市場部設計監(jiān)理市場管理4754市場部首席代表4735市場部新領域開發(fā)管理4576經(jīng)營計劃部法律事務4497財務部資本運作4208市場部營銷戰(zhàn)略管理4199技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)管理37510財務部財務分析37111經(jīng)營計劃部審計35912經(jīng)營計劃部投標合同評審管理35313經(jīng)營計劃部設計生產(chǎn)管理35214經(jīng)營計劃部海關(guān)管理服務35215技術(shù)質(zhì)量部質(zhì)量管理34516經(jīng)營計劃部資產(chǎn)管理34417辦公室網(wǎng)絡管理33718財務部稅務及進出口核銷33519技術(shù)質(zhì)量部質(zhì)量體系運行