【正文】 分，操作組需要并行，對評價(jià)結(jié)果及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。培訓(xùn)階段。這種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進(jìn)行排序。這個(gè)總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。要素?cái)?shù)量可能從幾個(gè)到十幾個(gè)不等，這主要看方案的需要。崗位被作為一個(gè)整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實(shí)來進(jìn)行相互比較。目前普遍應(yīng)用的崗位評價(jià)方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。并行原則 要能夠及時(shí)地反饋結(jié)果，就要求進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的操作組要設(shè)計(jì)好工作流程，與專家組并行運(yùn)作，使評價(jià)工作提高效率。項(xiàng)目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，對崗位評價(jià)因素定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能二者切合公司實(shí)際。二、崗位評價(jià)的原則 進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)，必須貫徹如下的一些基本原則；對事原則 崗位評價(jià)針對的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。魯能積成需要一種更為科學(xué)的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實(shí)現(xiàn)更充分的激勵(lì)作用。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評價(jià)的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，以使人們相信，在工作中付出大致相同的代價(jià)和辛勞得到同樣的報(bào)酬。進(jìn)行崗位評價(jià)需要在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評比與估計(jì)。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不合理、不透明的結(jié)果。有必要指出，崗位評價(jià)不僅僅是調(diào)整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進(jìn)行深層次分析，這次崗位評價(jià)工作調(diào)動(dòng)了全員進(jìn)行職務(wù)分析工作，并推動(dòng)了魯能積成電子對公司組織問題深入的探討，這些工作是十分有意義的，因?yàn)閸徫环治龊徒M織結(jié)構(gòu)的合理搭建是現(xiàn)代人力資源管理的基石。（見附表1：崗位評價(jià)因素定義與分級(jí)表）針對性原則 評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際打分之前，對專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。反饋原則 對于各個(gè)崗位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓專家小組的成員能夠及時(shí)了解對該崗位評價(jià)的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路，加深對評價(jià)表中各項(xiàng)要素的理解。 三、崗位評價(jià)的方法崗位評價(jià)的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種方法主要取決于待評價(jià)崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達(dá)到的準(zhǔn)確程度。排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進(jìn)行排列。評分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。把各個(gè)要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個(gè)工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。它也是按要素來對崗位進(jìn)行分析和排序。在這一階段需要完成的任務(wù)有四部分，清崗、完成職務(wù)說明書、評價(jià)前的準(zhǔn)備工作和組建專家組和操作組。這一階段是崗位評價(jià)的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運(yùn)作做準(zhǔn)備。培訓(xùn)階段評價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書與專家的成員討論評價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配與專家組的成員討論標(biāo)桿的選擇對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)對專家組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿中的一個(gè)崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備階段評價(jià)階段操作組對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價(jià)在對各部門進(jìn)行評價(jià)前，由該部門人員介紹該部門內(nèi)各崗位的基本情況對該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評價(jià)對已經(jīng)進(jìn)行評價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論完成一個(gè)部門后，對該部門的各崗位評價(jià)結(jié)果進(jìn)行排序進(jìn)行下一個(gè)部門的評價(jià)完成所有的崗位評價(jià)后，對全部崗位進(jìn)行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M(jìn)行評價(jià)完成所有的崗位評價(jià)工作總結(jié)階段具體工作流程見下圖：五、魯能積成崗位評價(jià)操作過程第一步：選擇崗位評價(jià)方法——評分法崗位評價(jià)方法的選擇關(guān)系到整個(gè)崗位評價(jià)的流程和結(jié)果。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因?yàn)檫@種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進(jìn)行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個(gè)崗位至于一個(gè)可以進(jìn)行調(diào)整的確切位置；第二、適應(yīng)性。這次崗位評估之所以選擇評分法，一方面因?yàn)樵u分法是國際上最普遍使用的一種方法，另一方面要素比較法在給要素注上貨幣值時(shí)比較武斷，不易被人們所接受。但是在用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，專家組成員對評價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會(huì)直接影響到崗位評價(jià)的質(zhì)量，因此，針對企業(yè)的實(shí)際情況與價(jià)值導(dǎo)向，項(xiàng)目組與魯能積成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組部分成員包括總經(jīng)理、專家委員會(huì)主任、企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權(quán)重和28項(xiàng)指標(biāo)具體內(nèi)容進(jìn)行了多次充分的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進(jìn)行了增刪和修改。這些變更使得因素定義與分級(jí)表既全面又有針對性，知識(shí)技能因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術(shù)，希望提高技術(shù)崗位的價(jià)值這種價(jià)值取向。一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時(shí)能盡可能擺脫部門利益。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反應(yīng)。這些專家分別來自專家委員會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、研發(fā)中心，和客服中心等七個(gè)部門。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評價(jià)針對的是崗位而不是人，從崗位評價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。第二次組建的專家組共有14名成員。 第七步：重新打分重打分針對的是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。標(biāo)桿的選擇是做好崗位評價(jià)工作的另一個(gè)重點(diǎn)。兩者之差為738分。 (二) 正式打分結(jié)果分析。由于總分排序不合理需要重新打分的共有十一個(gè)崗位，這些崗位分別是運(yùn)營副總、管理副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、研發(fā)中心主任、客服中心主任、市場部產(chǎn)品經(jīng)理、市場部片區(qū)經(jīng)理、市場部渠道經(jīng)理、計(jì)劃調(diào)度專責(zé)、食堂管理員和技術(shù)工人。在此，我們主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。其次，求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差，共得到120*28個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。經(jīng)過處理的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)均不合格的的因素（,）共25個(gè)。如果兩項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)都合格，下表返回0，只有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)即標(biāo)準(zhǔn)差或變異系數(shù)不合格，下表返回1，兩項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)都不合格，下表返回2。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng)該進(jìn)行第三次打分，但考慮到時(shí)間和成本，這種誤差是可以接受的。同時(shí)，崗位評價(jià)這種方法本身也存在的局限性。但是我們認(rèn)為，從崗位評價(jià)到工資還有很長的路要走，為了能使我們公司整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對崗位作出一個(gè)評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、公司對特殊技能人員的獎(jiǎng)金和鼓勵(lì)等其他因素來協(xié)調(diào)。僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。有較大的風(fēng)險(xiǎn)。02040608051015203040123456因素定義：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費(fèi)用、利息等額外損失方面所承擔(dān)的責(zé)任，其責(zé)任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準(zhǔn)，并以月平均值為計(jì)量單位。3個(gè)基層管理人員相當(dāng)于一個(gè)中層管理人員。監(jiān)督指導(dǎo)810個(gè)一般工作人人員或3個(gè)基層管理人員。0101520253040012因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動(dòng)。與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會(huì)影響雙方的工作。2230